绩效管理 - (EPUB全文下载)

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卷首语
第一章 绩效管理理论与实务
步骤1：设定绩效目标
步骤2：绩效沟通与改善
步骤3：绩效考核与面谈
步骤4：奖惩与训练发展
第二章 绩效管理软技巧主管篇
motivation：激励
feedback：对员工的表现给予回馈
coaching：做员工的好教练
第三章 绩效管理软技巧员工篇
职业生涯规划
提升执行力
向上管理
第四章 经典案例
通用电气：汰弱留强的绩效管理制度
IBM软件部Rational大中华区CTO宁德军
要点回顾
精彩推荐
卷首语
从“待人处事”到“带人做事”
管理的挑战与经理人的职责，不在于寻觅天才与开除人、找人的弱点，而在于让有潜力的人变得优秀卓越。毕竟，天才不用你教，庸才也不用你救。你要做的，是与员工密切互动与沟通，协助他们变得更好，而员工的集体成就，就是你的总成绩单。
主管多半是自己“待人处事”做得不错，所以被升为主管，然后开始“带人做事”。关于怎么带着人去做事、通过他人完成任务，公司通常没有培训、老板也很少教，很多环节都要主管自己去摸索体会，但更多时候，主管其实是从下属、员工身上，学习怎么做主管的。
下属的能力已经很强了，如何使他信服、留住他、培养他？下属教不会、带不动、事情做不好，又该怎么办？员工身上的特质，无论优点还是缺点，都会促使经理人去思考：还可以怎么做，可以让下属把事情做得更好，从而提升主管、乃至于组织的绩效。
畅销管理书《一分钟经理人》写道：“每个经理人都有3个选择：1. 雇用赢家，但这种人很难找，也很花钱。2. 雇用有潜力成为赢家的人，然后有系统地培训那个人变成赢家。如果两个选项你都不要，就只能祈祷了。”这与德鲁克《管理的实践》书中所言相似：“组织的目的是使平凡的人，有能力做不平凡的事。天才总是太少而不可靠。组织的考验是，让一般人的表现，比他们看起来的能力更好，使成员内在的优点显现，以及使用每个人的优点，帮助其他成员提升绩效。”
德鲁克并由此延伸出“绩效的精神”：每个人都有充分的范围以追求卓越。组织的重点必须集中在人的优点上：他能做什么，而非他不能做什么。
《一分钟经理人》提到，经理人要让工作更轻松、组织更有效率，只要做到3件事：经理人得告诉员工“目标”是什么，并且在做对时给予“赞美”，做错时予以“斥责”。为什么是这3件事？因为人的第一大动力是“结果的反馈”：知道做事的方向，然后知道自己做得好不好，最后受到奖惩。
管理的挑战与经理人的职责，不在于寻觅天才与开除人、找人的弱点，而在于让有潜力的人变得优秀卓越。毕竟，天才不用你教，庸才也不用你救。你要做的，是与员工密切互动与沟通，协助他们变得更好，而员工的集体成就，就是你的总成绩单。
第一章  绩效管理理论与实务
步骤1：设定绩效目标
建立对目标的共识，让员工做对的事
许多人以为，“帮员工打分数”是绩效管理中最重要的一环；事实上，“绩效计划”的重要性大于“绩效评估”，因为前者着重过去，后者却是放眼未来。
如果将年终的绩效成果，比喻成一幢美轮美奂的豪宅，那么绩效计划，就是一张缜密的设计图。主管的身份既是建筑师也是监工，必须在动工前，向员工说明预期的目标、完成的期限、需要的人力和财务资源，以及可行的做法与可能遭遇的困难。
在“设定绩效目标”这个步骤中，主管的责任不只是“告知员工”，而是与员工“达成共识”。
一项主管与员工双方达成目标共识的绩效计划，不但能作为员工执行任务时的依据，也能为主管省却时刻坐镇监督的精力。而且万一过程发生偏差，例如原本该贴上60×60厘米石英砖的地板，却被承包商贴了30×30厘米的瓷砖，双方只要拿出设计图比对，就能迅速厘清责任归属和出错原因。
除此之外，目标明确的绩效计划，也可以让主管掌控员工在未来一年内，需要哪些额外的资源和能力，或可能遭遇的障碍，从而预先提供或加以排除，以提升绩效。设定清晰的绩效目标，可以让员工感受到，主管关心的是如何“共同创造成功”，而非“事后找错误”，将有助于营造双方位于同一阵线的团队感。
许多主管抱怨，员工老是“不做该做的事”。《绩效！绩效！》一书指出，问题可能就出在双方对绩效目标缺乏共识，“经理人觉得员工该负的责任”与“员工觉得自己该做的事”之间，出现很大的落差。因为如果主管不明确告知，员工就只能凭自己的想象去完成工作。
有些主管甚至会故意不对员工说明他们该做的工作，认为这样做可以使员工的生产力更高，结果往往适得其反。《绩效！绩效！》强调，让员工从犯错中摸索如何做对事，对员工的时间和公司资源而言，都是极大的浪费。如果主管不希望看到失败，就该在员工开始想象前阻止他。
《进阶绩效管理》一书则提醒，主管如果在员工不清楚目标的情况下，就贸然进行绩效评估，必定会造成双方间的冲突与不悦。这样的绩效管理，反而有害组织。
Ｑ：如何为员工设定合理的绩效目标？
A: 主管可以先让员工明白，在公司的年度策略或经营计划之下，部门的整体目标为何，接着再往下定位到团队目标，最后才是员工的个人目标。
制定目标时，可依循“SMART”原则：要明确（specific）、可衡量（measurable）、有共识（agreed）、实际可行（realistic），以及有时间限制（timed）。
《问题员工背后的解答》一书指出，目标明确，员工才会知道上司对他的表现有何期待。所谓“明确”，指的是确实的时间、方式和程度。照这个标准来看，“ASAP”（as soon as possible，尽速办理）并不明确，“在下周三之前完成10份表格”才算得上是SMART的目标。
有些工作目标属于较抽象的叙述，例如“扩增潜在客户”，但主管还是必须确定具体的衡量方式，比方说“每天打电话联系或亲自拜访5个潜在客户”。通过可衡量的目标，主管才能尽快找出员工的问题，而不是在年底绩效评估时才发觉。
“SMART”原则中的“A”，虽然也有“可达成的”（attainable）、“行动导向且积极的”（action-oriented and aggressive）等解释，但台湾中央大学人力资源管理研究所副教授林文政强调，在绩效管理的情境中，“ ............

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