瑞幸闪电战 - (EPUB全文下载)

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版权信息
书名:瑞幸闪电战
作者:沈帅波
出版时间：2020-01-01
ISBN:9787521712131
中信出版集团制作发行
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推荐序
瑞幸的标本意义在于数字重构零售的探索
瑞幸是一个商业神话：在一个没有咖啡消费习惯的社会，创办了一个咖啡品牌，只用了18个月时间，招了1万多名全职员工、1万多名兼职员工，开了3 000多家店，实现了在纳斯达克上市，市值近300亿元。
很多人都在关注瑞幸能够活多久，这的确是一个值得关注的话题。不过，至少在今天，从它的上市和市值来看，瑞幸在很大程度上已经得到了市场和资本的认可。
我关注的焦点在于，第一，瑞幸对零售转型的启发。
互联网时代，零售行业一直在努力寻找转型和突围的路径。淘宝、京东、拼多多等电商的蓬勃发展，使得很多消费品从线下走到了线上，门店零售的寒冬已经持续了很多年。传统餐饮业曾一度以体验为壁垒，希望可以避免互联网的冲击。但如今美团、饿了么等在线外卖平台的发展，恐怕即使是餐饮业头部企业也不能置身事外了。
如果说互联网的上半场“互联网+”的形态在很大程度上还是销售渠道的转变，那么，到了互联网的下半场，“互联网+”的形态更大的价值，则在于重构产业价值。瑞幸的标本意义就在于，它用数字逻辑重组了零售的方方面面，包括供应链、门店设置、组织管理、运营协调等；从重构咖啡供应链的价值，到重构咖啡店的成本价值，再到重构咖啡连锁产业的价值，是一次真正意义上的“新零售”探险。
第二，瑞幸关于员工价值和组织管理的逻辑。人力成本对于很多行业来说都是不可承受之重，但“无人模式”真的是中国市场的有效形式吗？从表象来看，瑞幸一点也不科技，倒像是劳动密集型企业。瑞幸是如何控制人力成本的呢？瑞幸的员工确实众多，但并不像传统餐饮行业那样需要高薪的特殊技能员工，它甚至以众多的兼职员工来应对高峰时间段人手不足的问题。此外，瑞幸采用应聘阶段的线上学习、线上考试，在很大程度上节约了培训成本。
瑞幸的成本控制更多的是在中后台采用全面的实时监控和自动调节，节约成本的同时保证了品质的一致性。依靠数字技术重塑高效的生产流程、库存管理以及精准选址，而不是盯住人力成本。把员工与客户一同纳入“以人为本”的经营理念，对于零售行业，真的非常重要。
阅读这本书，每个人都会有自己不同的收获，于我而言，瑞幸的标本意义在于对新零售的探索，我们期待瑞幸能够持续发展，探索出一条数字化零售的生存之道。
陈春花
北京大学国家发展研究院BiMBA院长
自序
瑞幸不只是闪电战
瑞幸咖啡，从2017年横空出世，到在纳斯达克上市仅仅花了18个月的时间。江湖上一直在猜测它还能活多久，还能扑腾多久。
关于瑞幸咖啡的批判和质疑，以及对它什么时候倒的猜测，自它起势后，就从未停止过。中国的主流舆论场甚至呈现一边倒的局面，这折射出许多问题，比如我们对新事物普遍不信任、不理解，依然在用过去的思维判断今天的商业模式。比如我们试图借用经验对所有企业硬套硬归类，比如我们太容易受到舆论的影响，而不独立思考。
但是，瑞幸如果真的那么差，又何以取得如此巨大的阶段性成功？但因为发展太快，本身也一定会有问题，所以这是一个辩证的探讨。说实话，撰写这本书的压力非常大，稍有不慎，我就会陷入两边不讨好的境地。
在整个舆论场上，大家对瑞幸的质疑包括但不限于如下大类：资本、盈利、供应链、组织能力、市场营销、食品安全、扩张速度。
我并不想借此书进行一场批判，因为批判本身是没有任何意义的，这个世界上也不存在完美的企业。即使是吉姆·柯林斯在《基业长青》《从优秀到卓越》中提及的那些世界顶级企业，在过去的20年里，起码有1/4已经陨落了。我们要在问题中看到真知灼见，看到值得学习的东西，看到需要规避的问题。
如果我只是因为瑞幸咖啡阶段性的成功，而不断吹捧它，那是不是又陷入了另一种偏见？答案是肯定的。要了解它，就必须内观。因为要内观，就必须深入其组织中，难免不被其思想左右，故而在此时，要保持冷静客观是相当难的。每当可能有失偏颇时，我便找别的行业的佼佼者来反驳我的观点，来让自己“冷眼旁观”，然后便停笔数日，去别的企业看看，争取做到去伪求真。
我希望借这本书，全面客观地向大家展现瑞幸这家公司，将它成功的要素以及所有存在争议的地方尽可能剖析出来。我希望读完这本书的人，哪怕学到一点点，哪怕依然不相信它，也能获得一些对该行业的认知，这便是这本书存在的价值。
在你完整阅读本书之前，我们必须认识到，那么多的争论，其实症结是一个底层思维的问题。
我们到底把瑞幸归为什么企业？
如果我们把它归到餐饮类，那么它确实和这个行业中的绝大多数玩家不一样。
这亦是绝大多数吐槽的根源，即瑞幸的参考轴依然是一个餐饮企业。很多人批判它把咖啡当作商品，而不是艺术。很多人认为，它的扩张速度已经颠覆了这个行业的常识，所以它必然会倒塌。还有很多人认为短时间内不可能培养出那么多成熟的咖啡师和店长，放在过去传统的行业语境下确实是这样的。
但本书从创作起，便将瑞幸咖啡定位为一家“科技+零售”企业。它的诞生恰逢一场巨大的时代变革。在这场变革中，新的基础设施替代了传统意义上的基础设施。新的连接方式替代了老的连接方式，将需求侧与供给侧重新组合，迸发出了超乎想象的巨大的能量。
瑞幸的主要投资方之一——大钲资本董事长黎辉在纽约接受专访时表示，瑞幸在美国资本市场受到认可和追捧并非意外，因为瑞幸不是风口上的猪，而是用技术的手段提高供应链效率，使得成本下降。
我们对它的想象，应该是“星巴克+7-Eleven+好市多+亚马逊”。我们看到它在做更多品类，开更多店，做更多衍生品，拥有更多数据。
终端、数据、新连接、品牌、技术，是这个时代成功企业的五大标志。
这家公司，从品牌名字还没想好起，就组建了数百人的专业团队来开发App（应用程序）和系统。这便是它的基因：科技。
而其开发系统的底层逻辑是：未来必须是服务于零售的。
所以对它的探讨维度之一便是：它的实力到底能不能支撑科技零售这个概念？
有人认为瑞幸的成功靠的只是资本。
一定程度上确实如此。
但是 ............

书籍插图：

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