理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑 - (EPUB全文下载)

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版权信息
书名:理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑
作者:田涛
ISBN:9787521718614
中信出版集团制作发行
版权所有•侵权必究
自序 人生是个函数
（一）
《理念·制度·人》和《我们为什么要做企业家》这两本小书，严格来说是讲出来的，是我过去3年在多个场合关于华为的演讲整理稿。
自2012年我和吴春波老师合著的《下一个倒下的会不会是华为》一书出版之后，我应邀在华为内外部、在国内外、在企业和高校，针对不同对象，做了50多个不同角度的关于华为的讲座。为什么有这么多呢？第一，我不喜欢炒剩饭，一个话题讲三次以上就无法让我兴奋了，兴奋不起来也就很难讲好。第二，华为的确是个大宝藏，无论从哪个角度你都能发现一些管理学教科书中所没有的独特性与创造性。华为是一个充满了文化质感与哲学意味的组织，而且有很强的架构，同时实验气息浓厚。所以它很对我的口味，对我形成了强大的思想引力。第三，作为顾问，我拥有一项约定俗成的“特权”——能够和公司任何层面的人士进行正式或非正式的交流，过去8年我也最大程度地运用了这一“特权”，在华为团队的配合下访谈了常务董事会的每一位董事、各产品线主管、研发体系主管和专家、各业务支撑体系的主管和专家，同时也深入多个国家和地区，访谈了许多华为一线的基层主管和普通员工，覆盖了从50后到90后的几代华为人，也覆盖了不同种族和国籍的华为人。第四，我和华为创始人任正非先生长期保持着充分开放的交流，这使我有机会近距离地捕捉他的思想脉动，感受他的一个个管理观念从发生、发展到成熟的全过程，并从中感知他的人格魅力和道德力量。以上诸因素，就使得我关于华为的思考有了观念上的多元视角，同时又有大量丰富而鲜活的案例，所以，每一次的讲座首先能让我自己兴奋起来，当然也能给听者带来一点思考。
（二）
人生是个函数，你永远不知道上帝在关闭某一扇门时，另一扇门的背后隐藏着什么。
2017年6月的第一个周末，我和几位朋友去北京清河湾高尔夫球场打了一场球，5个小时下来，我的右腿突然间变得无力起来，半年间，中西医各种疗法都用了，皆无效。后来检查出，这是一种不多见的进行性神经退化病。
不过，很奇特的是，自检查出这种病后，我好像有天窗突然开了的感觉，思维变得极其活跃和敏锐，更重要的是，似乎大脑中平添了一把锋利的刀，对一些问题能够凭直觉一刀切到根底，这令我感到惊讶和欣喜。说老实话，我虽然具有一般研究者所不具有的位势，拥有关于华为翔实、丰富和系统的第一手资讯，但当被某些人和媒体抬举为“华为研究专家”时，我常常不敢心安接冠。我清楚，很长一段时间内我看华为，也是云里雾里难窥真貌，雾里看花不明就里。但2017年下半年之后，我似乎在无数纷乱的信息流中，闪电般地捕捉到了背后的大逻辑，这就是这本小书中我自认为最重要的两大讲座：“华为，企业文化的胜利”和“理念·制度·人”。
这里想借一位跟听了我讲座7年的企业家的话小卖弄下：“田老师，我怎么发现你这几年的讲座水平越来越高了，每一次都是一次精神享受。”我听了类似的恭维，是会在瞬间有点飘飘的、晕晕的，但毕竟60出头了，血压也正常，血糖也不高，定力还是有的，也知道当下这时代，夸人和骂人的词语都通胀了，全信不得，全信就掉沟里了。但我也明白了另一层含义：你过去讲的，呵呵，垃圾罢了！这次编选讲稿，本来最少有50讲的，包括“华为是怎样创新的”“华为是如何开展自我批判的”“华为的目标管理”“华为的客户管理”等，题目都很吸引人，但打开内容一看，我自己读着都觉得脸红，哪敢入选之后露丑？垃圾！砍掉！毫不犹豫地砍掉！
现在入选的这25篇，除了2016年的一篇，其他24篇都是我过去3年在华为内外部的讲座内容整理稿，还是有点看头的，这一点我有自信。华为有人在看过我的文稿后评价：基本从逻辑底层把华为讲明白了。这句话我听了很受用。当然，我也有自知之明，与华为这样一个丰厚且不断变化的研究标本相比，“华为研究专家”的帽子太大，我的脑袋太小，撑不起。我无非是一个勤奋而专注的观察者、案例分析者而已。
有学者朋友问我，能否把《理念·制度·人》和《我们为什么要做企业家》这两本书与《下一个倒下的会不会是华为》做个比较？我的回答是，后者不过是一本关于华为研究的入门书而已，与新书相比，肯定不在一个档位。
（三）
华为是一个“西式构造”，更确切地说，是一个“美式构造”。华为一位思想型的前常务副总裁更直截了当地告诉我，华为就是一个微型的“小美国”。我在大量的访谈和近距离观察、研究之后，基本认同他的观点。华为是一个杂糅的文化与制度物种，亦中亦西，非马非驴，但它最深层的结构是美式的，或者更准确地说，是企业制度上的“美式构造”加文化上的英雄主义。
但是，这里面有个根本不同，就是华为削足适履地向美国学习，花巨资向美国企业、向美国咨询公司汲取管理营养，主要是向经典的、传统的美国企业学习，具体点说，是向20世纪20年代至80年代的美国企业学习（当然也不排除向微软、苹果、亚马逊、谷歌等当代最伟大的公司学习），那是美国管理理论与实践的黄金时代。那个时代的美国企业家们普遍拥有强大的使命精神，“尽其所能地获取，尽其所能地节俭，尽其所能地奉献”，而普罗大众也怀揣美国梦，坚信“劳动是进入上层社会的唯一通行证”，企业则奉行顾客第一、客户就是上帝的信条，既充分关注和满足顾客的眼前需求、现实需求，为顾客提供最一流的技术和产品，以及最好的服务，又以巨大的热忱挖掘和开发顾客的潜在需求和未来需求。IBM（国际商业机器公司）是其中最具代表性的伟大企业之一，它的研发投入曾经长期占年销售额的20%左右（华为这一比例为15%左右），从事研发的员工数量曾经长期占据世界第一的交椅（2015年后华为位居第一），诞生过3位诺贝尔奖获得者。华为选择对标学习IBM，一个很重要的考量应该是，两者在价值观上是相通的，在使命追求上具有一致性。当然，华为今天面临的组织挑战，包括大企业病，也是一种类IBM病。
我们这一代中国知识分子，在20世纪80年代，改革开放初期的前10年左右，大都有过或多或少的“美国情结”，许多人包 ............

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