把面试做到极致_首席面试官的人才甄选法 - (EPUB全文下载)

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把面试做到极致：首席面试官的人才甄选法
作者：孟广桥
出版方：博瑞森图书
目录
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导读
序
第一编 厉兵秣马，厚积薄发
第一章 面试官基础：盘点大脑工具箱
一、面试官识人“三宝”之用嘴巴引路
二、面试官识人“三宝”之善用耳朵与眼睛
三、基于过去推测未来，立足表象判断实质
四、读人需要有读心的工具
五、要了解社会习俗和行业知识
第二章 要招聘谁：岗位是有个性的“孩子”
一、岗位胜任标准分析
二、公司文化是岗位胜任要素的基础
三、战略需求是导向
四、考虑地域特点：全球化≠无地域差异
五、岗位性格与团队匹配度
第三章 科学提问：胜任要素问题的“可视化”
一、可视化提问的立足点
二、不同类别问题求证的可视化方法（上）
三、不同类别问题求证的可视化方法（下）
四、可视化提问应注意的问题
第四章 面试工具：以恰当利器求真
一、结构化面试
二、非结构化面试
三、情景模拟面试法之角色扮演
四、情景模拟面试法之情境推演与公文筐
五、行为面试法
六、评价中心技术
第五章 简历甄选：慧眼识别属于你的简历
一、简历内容透露了什么（上）
二、简历内容透露了什么（下）
三、先提炼岗位要素，再看简历
四、简历应该怎么看
第六章 面试准备：预则效高而患少
一、设定筛选苛度
二、面试工具的准备
三、组建面试团队，准备面试场地
四、面试官自身应注意的问题
第二编 庖丁解牛，切中要害
第七章 避繁就简：5+X人才甄选法
一、构建岗位胜任素质模型
二、普适性岗位素质模型的探索
三、5+X人才招聘、甄选模型
第八章 5+X人才甄选模型详解
一、5+X的实质内涵
二、5+X人才甄选模型的岗位对标内涵（上）
三、5+X人才甄选模型的岗位对标内涵（下）
四、5+X人才甄选模型的强度分级举例
第九章 5+X共性素质特征之职业品格
一、规则意识的甄别
二、责任意识的内涵
三、衡量责任心的标志属性
四、如何甄别责任心
第十章 5+X共性素质特征之认同力
一、认同力的内涵
二、认同的体现形式
三、认同力对于组织的作用
四、认同力的素质层级
五、认同力的甄别
第十一章 5+X共性素质特征之学习力、沟通力、意志力
一、学习力是什么
二、学习力要素分析之驱动力
三、学习力要素分析之意志力和学习方法
四、学习力、人与岗位
五、沟通力的甄别
六、甄别意志力的六个关键点
第十二章 专业技能的考查：辨“能”识“技”
一、专业技能考评的先决要素
二、善辨“能”与“技”
三、专业技能岗位的通用素质和匹配内容
四、甄别专业技能水平的技巧
第三编 批隙导窾，珠间求珠
第十三章 领导者的甄选
一、领导者素质特征的不同理解
二、领导胜任素质的8项特征
三、领导岗位甄选五步法（上）
四、领导岗位甄选五步法（下）
第十四章 能量呈现模式：探寻思维与行为的原点
一、能量呈现模式的形成
二、能量呈现模式的不同形态
三、能量呈现模式对岗位的影响和甄选
第十五章 甄别求职者的情商
一、衡量情商的要素
二、如何考查求职者的情商
三、考评情商的误区
四、情商水平等级与岗位需求
后记
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导读
面试有两个关键要素，也是面试的两个难题：一是面试依据的标准，即面试官以什么作为参照物对求职者进行评测定位；二是如何进行面试，即面试官应具备的素质技能。作者经过几十年的调查、试验、实践，探索出一套较为实用的确定岗位招聘标准、提升面试官技能素质的简便方法。
以职业品格、学习力、认同力、沟通力、意志力为五个岗位通用胜任素质标准，以岗位专业技能（用X代表）为基础，构成5+X人才甄选模型，辅之以岗位对五个通用素质及专业技能的强度需求，形成了岗位素质甄别简要标准体系。据此，企业在招聘时，可省去对每个岗位都必须进行精准岗位分析、提炼岗位胜任条件、构建岗位胜任素质模型的烦琐工作，直接进入招聘、面试流程，降低了成本。
本书共三编十五章，第一编用六章篇幅详细介绍了面试官应具备的素养、面试要素需求分析、需求要素的可视化方法、常用的面试方法、如何筛选简历、面试的组织等。第二编用六章的篇幅介绍了什么是5+X甄选法、5个核心要素的甄别、业务要素甄别等。第三编用三章的篇幅介绍了甄别情商与智商、心理能量释放方式的认定、领导能力甄别等内容。
本书不但可以作为HR人员提升素质技能的工具，而且是管理者对员工考查、选拔、晋升的得力助手。
序
从事人力资源管理工作几十年，我一直关注着一个数据：企业员工的离职率。仅2011-2016年对200家企业的调查统计，员工离职率平均达到24%，而且呈逐年上升趋势。据初步估算，以2016年全国企业的平均薪酬水平计算，一名普通员工离职会给企业带来9.5万元以上的损失。假设一个企业有200名员工，离职率为20%，那么离职损失将达380万元之巨。员工离职的原因是什么？相关专家给出的回答是80%因为招聘，20%因为糟糕的管理。我们抽样实测的结果是70%的原因是招聘过失，30%是管理不当。尽管有一些差别，但大同小异。
为揭开这一谜底，2017年年初，我们组织力量，针对中小企业人力资源管理的效能状况进行了调查。此次调查对象的行业条件没有限定，采用问卷法，设计了有关人力资源管理效能的问卷，选取雇用100～500名员工、运营时间1年以上的300家企业，进行了5个月的详细调查，获得了一些重要数据。我们在此展示两项统计数据：
（1）人力资源管理工作人员设置情况：
在300家企业中，设有专职人力资源管理岗位的企业有117家，占总企业数的39%；员工有138人，其中专职人员中有人力资源管理专业教育背景（含企业管理、工商管理、行政管理专业人员）的62名，岗位从业人员专业化率52%。专业的人才能做专业的事，这是任何管理者都应明白的道理。从上面的调查数据中不难看出，调查对象企业仅有半数企业是专业的人在做专业的事，先不说这些专业人员的素质水平，仅从占比上就很难认定企业人力资源管理的效能，这样的结论似乎有点武断，但调查的事实给予了证明。
研究证明，当人力资源管理人员与企业员工总数的比例在8 ............

书籍插图：

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