战略推演：获取竞争优势的思维与方法 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

战略推演：获取竞争优势的思维与方法
王昶　著
ISBN：978-7-111-63481-2
本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。
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目录
前言　你的战略需要推演
上篇　战略推演方法
第1章　推演架构
一部战略心法
两种战略思维
三大战略要素
四种战略类型
五项推演价值
第2章　会洞察推演
推演目的
推演逻辑
形势研判
矛盾识别
中心任务
推演呈现
第3章　路线设计之一：总体路
推演目的
推演逻辑
发展思路
战略目标
推演呈现
第4章　线设计之二：业务路线
推演目的
推演逻辑
客户选择
价值定位
价值获取
业务活动
战略控制
推演呈现
第5章　路线设计之三：行动路线
推演目的
推演逻辑
推演任务
分类施策
业务增长行动路线
市场领先行动路线
创新赶超行动路线
战略转型行动路线
推演呈现
第6章　资源配置
推演目的
推演逻辑
战略资源配置
组织结构适配
体制机制优化
推演呈现
中篇　战略推演手册
第7章　战略推演操作手册
战略推演知识复盘
七步法操作要诀
模块一：机会洞察
模块二：路线设计
模块三：资源配置
战略推演检思与呈现
第8章　战略推演规程手册
演练目的
参与对象
组织程序
角色分工
氛围营造
场地安排
配套工具
下篇　战略推演呈现
第9章　三只松鼠：互联网休闲食品领跑
公司基本情况
第一步，形势研判
第二步，矛盾识别
第三步，中心任务
第四步，总体路线
第五步，业务路线
第六步，行动路线
第七步，资源配置
点评
第10章　海康威视：向以视频为核心的物联网解决方案提供商转型
公司基本情况
第一步，形势研判
第二步，矛盾识别
第三步，中心任务
第四步，总体路线
第五步，业务路线
第六步，行动路线
第七步，资源配置
点评
第11章　小米科技：重振雄风，成功逆转
公司基本情况
第一步，形势研判
第二步，矛盾识别
第三步，中心任务
第四步，总体路线
第五步，业务路线
第六步，行动路线
第七步，资源配置
点评
第12章　《中国制造2025》：制造强国战略
战略背景
第一步，形势研判
第二步，矛盾识别
第三步，中心任务
第四步，总体路线
第五步，业务路线
第六步，行动路线
第七步，资源配置
点评
附录A　当代战略简史
附录B　学好战略指引
附录C　战略推演七步法
致谢
前言　你的战略需要推演
未来已来：从机会导向到战略牵引
改革开放40余年来，中国搭乘全球化的快车，发挥劳动红利的优势，快速嵌入全球制造业的产业价值链，迅速成为“世界工厂”。如今中国每年GDP增量相当于2个瑞士、3个瑞典、1个韩国或1个澳大利亚的体量。
新一轮科技革命与产业变革正在为中国企业开启新的机会窗口。高铁、支付宝、微信、摩拜、滴滴等正在悄然改变我们的生活图景，中国企业已经在部分前沿领域实现了“从跟跑、并跑到领跑”的跨越。
任正非说：“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境，如同星际迷航。”
马云宣称：“错过中国，就错过未来！”
当我们满心欢喜迎接新时代的到来之时，昔日我们心中的巨人——柯达、夏普、雷曼兄弟等一个个轰然倒塌，徒留一声叹息。战略的重要性从未像现在这般突出。企业领导更替的频率与速度前所未有地加快，胜者和败者之间的差距变得空前巨大。
[1]
不管你愿不愿意，一个崭新的时代已经宣告到来：未来已来，企业将告别机会导向进入战略牵引的新时代。
为了应对新时代的挑战，“首席战略官”的职位应运而生，一批具有未来深邃洞察力的战略管理学者应邀加入创新企业。
·2003年，长江商学院的曾鸣加盟阿里巴巴担任参谋长。
·2013年，华南理工大学的陈春花再度出山执掌新希望六和。
·2014年，长江商学院的陈龙加盟蚂蚁金服。
·2017年，长江商学院的廖建文、中欧商学院的陈威如分别出任京东和菜鸟网的首席战略官。
然而，兼具结构化思考能力和未来洞见的战略管理学者毕竟是少数，新时代需要有新理论、新方法、新工具的总结与推广，指导并帮助企业洞见未来，把握航向，领航商海。
推演：战略管理的有效工具
自20世纪60年代商业战略的概念诞生以来，各种战略流派、战略工具如雨后春笋般涌现，俨然形成战略丛林。从早期波特的五力模型、波士顿矩阵、核心能力，到战略地图、蓝海战略，再到新近成为热点的平台战略、生态战略等，可供企业领导者选择的战略工具及战略框架数量大幅增长。然而，这些战略理论与方法如何相互联系，是否应当付诸实践却还未可知。
[2]

我们需要整合、打通这些理论和方法，形成一套行之有效的结构化思维框架和方法体系，着力解决“不会学，学不会，不会用”
的难题。
如果像某些企业那样不停地游走于几个学派之间，你最终也只会落入拆东墙补西墙的窘境，永远都无法抽身走向自己所选择的道路。
[3]
·2000年前后，美世公司开发了“价值驱动的业务设计”（Value Driven Business Design，VDBD）战略模型，指导公司制定创新性增长战略。
·2003年，IBM推出了“业务领先”（Business Leadership Model，BLM）战略模型，这个方法论成为IBM从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
·2006年华为在引进这些模型的基础上，经过十多年的打磨和消化吸收，创建了从战略到执行（Develop Strategy To Execution，DSTE）的战略管理流程框架。
美世公司的VDBD模型、IBM公司的BLM模型的优点在于简明、结构化，但对定策略、战略分解与执行、迭代改进还缺乏有效支撑；华为自己量身定制的DSTE模型，则有效地解决了从战略形成到落地的问题，打着鲜明的华为烙印。此外， ............

书籍插图：

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