全球CEO实战复盘 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

哈佛商业评论
增刊：全球CEO实战复盘（第一季）
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：全球CEO实战复盘（第一季）
卷首语：如果换作你
杜邦CEO：跨行业并购的价格策略
普拉达CEO：用企业文化解决并购后难题
Celtel创始人：在最穷的大陆做生意
西门子CEO：非变不可
诺华集团CEO：突围“专利悬崖”
——诺华的“中国经验”
Burberry CEO：百年老店的复兴
——“卡在中间”的追赶者
招行马蔚华：颠覆信用卡
大英百科总裁：告别印刷，拥抱数字化
安利总裁：赢在中国的四堂课
——逆境激发创新
万豪酒店主席：家族企业如何挑选外来接班人
版权页
卷首语 From the Editor
如果换作你
文丨程明霞  《哈佛商业评论》中文版副主编
这
是10个关于智慧、勇气与道德的故事。
10位主人公来自不同行业：化工、豪华连锁酒店、奢侈品、出版、医药、金融等等；不同地区：欧洲、美洲、非洲与亚洲；不同性质：有家族企业、有上市公司、还有国有控股企业；不同年限：有一家初创企业，还有众多百年老店。
他们身陷不同处境：有人被一家深陷丑闻泥潭的公司请去，重振其破碎的声誉；有的刚在新市场设厂投产，就接到当地政府一纸法令，定性其为非法生意；有的则在一片无人青睐的充满腐败、战乱、贫穷与传染病的市场展开新事业；有的已年届80高龄，还犹豫在勤奋的儿子与卓越的外部人之间选择接班人；有的则接手了一个历史悠久出身高贵却死气沉沉风光不再的品牌。
而共同点是：这10位主人公都演绎了一个精彩绝伦的逆境翻盘、绝处逢生的故事。
《How I Did It——实战复盘》是《哈佛商业评论》的王牌栏目之一。这个栏目每次选择一家企业，请其CEO讲述他们如何成功解决了某个难题——只能是一家企业，必须是CEO，只能谈一件事，必须是CEO亲口叙述。
口述体作为一种常见的体裁，在商业媒体上却甚少采用。也许是为了避免企业主观性与自我宣传的味道。而在《哈佛商业评论》上，这个日渐成熟并广受欢迎的栏目，让CEO口述实录越来越散发出独特的魅力和价值。
因为是核心当事人，因为是就事论事，因为是尘埃落定后的回顾和复盘，这些口述故事因此得以兼具理性的逻辑和情感的温度。彼时巨大的困难与压力所引发的情绪与冲突，都隐含在字里行间看似平淡的叙述中，让这些故事充满了张力与回味。时过境迁，当初经历的一切都成了必须付出的代价与宝贵财富，留下的是闪闪发光、值得总结和分享的经验与心得。而这些经验与心得，既包含极具借鉴意义的实践技巧，更包含巨大的精神力量——一种在绝境中冷静找到出路，在压力下保持理智与乐观的态度。这正是“企业家精神”的内涵，也正是今日中国仍然匮乏的精神。这也是《哈佛商业评论》收集这些故事，并结集为特刊回馈给读者的初衷。
这些故事也很有带入感：中国的CEO们，不妨把自己带入每一个情境当中，想象那一刻如果换作是你，你会做怎样的决定，又会有怎样结局。
实战复盘 第一季
杜邦CEO：跨行业并购的价格策略
柯爱伦（Ellen Kullman） | 文　安健 | 译
20
10年11月23日，距感恩节还有两天，丹麦丹尼斯克公司（Danisco）的CEO汤姆·克努岑（Tom Knutzen）给我打了个电话。他告诉我，他所在的这家全球最大的工业生物科技和营养配料公司正在寻找买家，一家欧洲化工巨头已开始报价。
“杜邦还对丹尼斯克感兴趣吗？”汤姆问道。
这通电话距离我们上次会面的时间并不太久。大约在几个月前，丹尼斯克刚刚更改了股东投票细则，以简化涉及并购的繁琐流程，避免让潜在的买家望而却步。更改甫一发生，我便飞赴哥本哈根与他共进晚餐。汤姆当时向我保证：一旦公司对外出让的条件成熟，他会及时知会杜邦。
丹尼斯克早就是我们心仪的收购对象。这家公司是杜邦的合资伙伴，而它的两个高科技核心业务部门对我们而言意味着新的增长点。当时，杜邦的企业规划部——我们的战略团队——列出了一个收购目标名单，上面包含了10到12家公司。我对其中的三四家企业一直保持着密切的关注，丹尼斯克当然位列其中。
2010年秋季，很多公司尚未完全摆脱经济危机带来的消极影响，也就缺乏对外并购的动力。幸运的是，杜邦公司的业绩并不乏亮点。同时，与丹尼斯克多年的合作，也让我们对它知根知底。可以说，公司已经做好了对其进行估值的准备。
可时间并不站在我们一边：丹尼斯克要求所有竞购者必须在2011年1月7日之前投标。由于已有一家公司出价，因此当时的情况是，我们在起跑时就慢了一拍。
结束与汤姆的通话后，我立刻致电公司的CFO尼克·范尼达克斯（Nick Fanandakis）。为了抓住这次千载难逢的机会，我们迅速抽调人员，组成了一支小型评估团队。我们需要快速高效地收集海量信息并进行分析。一旦得出收购符合公司根本利益的判断，我们就需要快速地展开后续行动。团队成员表明对这件事的兴趣后，便纷纷回家与家人共进感恩节晚餐，他们都很清楚，在未来很长一段时间内，类似的晚餐机会将会比较稀缺。
我与公司的七位高管在星期一碰面后一致认为，杜邦应该考虑此次收购。那个礼拜的晚些时候，我们顺利地得到了董事会的支持。公司为此专门成立了尽职调查团队，最终成员为25人。在接下来的30天里，他们分为了两个职能交叉的工作小组。其中一个小组负责研究丹尼斯克生物技术业务可能带来的机会和潜在的问题，另外一个则专注于评估营养和健康业务。两个小组的成员都会与高管定期会面并接受指导。尽职调查团队的每一个成员都是各自领域的专家，公司信任他们的工作，但也依照惯例对其理论水平进行了测试。
2011年1月7日，星期五，在听取了尽职调查团队的报告后，我们决定在董事会授权的范围内，对收购进行最终报价。经过周末拉锯式的谈判，1月9日傍晚，丹尼斯克的董事会主席终于接受了这个价格。我们签署了法律文件，并在第二天早上发布消息：杜邦将以每股665克朗（总价63亿美元）收购丹尼斯克公司。这家公司2011年1月7日的股价为每股530克朗，这相当于杜邦需支付25%的溢价。
公司每个人都很激动。我们完成丹尼斯克收购计划的速度打破了 ............

书籍插图：

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