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人力资源开发阅读地图
——如何让培训更有效
康至军 施琦 蒋天伦著
培训经理面对的最大挑战来自新技术的学习与应用吗？与热衷于追逐时髦前沿技术的书籍不同，本书揭示了三个真正挑战培训经理的“90-10规律”：
>员工的学习90%以上并非来自正式培训，而是来自课堂之外；
>员工的成长责任90%以上应当由直接主管而非培训部门承担；
>组织当中出现的问题，90%以上都不是培训所能够解决的。
企业如果希望人才培养工作真正有效地开展，培训经理如果希望真正为企业创造价值，必须：
>让员工的学习与成长从课堂回归到工作当
>让培养人才的责任从培训部门回归到直线经理手上；
>让培训从自创门户回归到人力资源管理整体职能当中。
在培训技术上的精雕细琢，并不能从根本上改善企业人才培养的效果。本书希望能够帮助培训部门和培训经理把握人才培养的“大画面”，重启正确的思维方式，从而真正提升培训绩效。
目录
前言
培训经理需要跳出传统思维的框框
企业在人才培养实践中存在认识上的误区
阅读经典是寻找答案的最佳选择之一
本书的特色
本书核心内容概述
第1章 培训效果：尴尬的“倒二八现象”
1.1 1959-2009：柯氏评估法50周年
1.1.1 培训效果不佳的原因
1.1.2 三个方面的改善建议
1.2 正确的问题，不正确（不完整）的答案
1.2.1 培训应当从业务需求出发，目标清晰最关键
1.2.2 小心被误导：培训与结果之间真的有关系吗？
1.2.3 跳出“以培训为中心”的传统思维
1.3 真正的挑战：三个“90-10规律”
1.3.1 员工的学习成长90%来自于正式课堂以外
1.3.2 企业的问题，90%以上都不是培训能够解决的
1.3.3 员工90%的发展责任应该由直接主管承担
本章小结
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第2章 从培训到学习：在实践中成长
2.1 人才培养：静悄悄的革命
2.2 从传统课堂到课堂之外
2.2.1 让传统培训专家寝食难安的“70-20-10学习原则”
2.2.2 人际互动：三人行，必有我师
2.2.3 工作历练：在战争中学习战争
2.3 行动学习：行动？还是学习？
2.3.1 行动学习=QC小组？
2.3.2 群策群力是行动学习吗？
2.3.3 行动学习：抓住老鼠就是好猫？
2.4 人才培养领域的演进
2.4.1 课堂培训被重新定义
2.4.2 企业越来越重视课堂之外的人才培养手段
2.4.3 课堂学习、人际互动和工作历练在人才培养中被“混搭”
2.5 从培训1.0到学习2.0
2.5.1 员工对自我职业生涯发展负责
2.5.2 组织学习和学习型组织的兴起
2.5.3 “70-20-10学习原则”的提出和应用
2.5.4 技术的发展和广泛应用
2.5.5 从培训到学习转换后的角色与分工
本章小结
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第3章 从培训到绩效：看似简单的因果关系
3.1 培训效果的提升：“4-3-3模型”
3.1.1 培训效果是设计出来的
3.1.2 需求分析、目标设定与项目设计
3.1.3 培训后的巩固和成果转化
3.1.4 综合案例：摩托罗拉的管理人才加速培养项目
3.2 培训：从改变“人”到改善“环境”
3.2.1 从培训到绩效：看似简单的因果关系
3.2.2 重新定义培训：培训是一个解决“系统问题”的过程
3.2.3 透过现象看本质：解剖GE的LIG项目
3.3 多管齐下：系统地解决“系统问题”
3.3.1 解决问题的三种常见方式
3.3.2 系统思考是关键
3.3.3 在某移动公司集团数据业务销售团队绩效改善案例
本章小结
参考文章：功夫在诗外——如何让培训更见实效
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第4章 最佳配角：人力资源部门的角色悖论
4.1 人力资源管理：谁主沉浮
4.1.1 人力资源管理改革为何失败
4.1.2 企业家对于人力资源部门定位的理性认识
4.1.3 德魯克：管理员工是直线经理的职责
4.1.4 惠普的战略人力资源管理实践：聪明的定位
4.1.5 人力资源管理是各部门经理的责任
4.1.6 人力资源管理中的四大角色
4.1.7 做好最佳配角，避免自娱自乐
4.2 贡献思维：从关注投入到关注产出
4.2.1 “我对公司整体成功的贡献是什么？”
4.2.2 危险的专业人士
4.2.3 中国人力资源实践的昨天和今天
4.2.4 人力资源部门必须关注产出是什么
4.2.5 培训部门也必须关注自己的产出到底是什么
4.2.6 关注贡献：不要沉迷于专业
本章小结
参考文章：人力资源管理与人力资源部定位
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第5章 管理者培养：大局之上有大局
5.1 管理者硏究：那些人，那些事
5.1.1 管理者：一将难求
5.1.2 关注管理者技能的先驱：罗伯特•
卡茨
5.1.3 热衷于脱离常轨的亨利•
明兹伯格
5.1.4 年轻的哈佛商学院终身教授约翰•
科特
5.1.5 情商更重要：丹尼尔•
戈尔曼的新发现
5.1.6 素质模型的鼻祖：戴维•
麦克莱兰
5.1.7 大师们的研究成果大大增强了我们对管理者工作的洞察
5.2 领导管道：打破彼得定律的魔咒
5.2.1 领导力管道模型
5.2.2 一个被忽略的管理者发展模型
5.3 培养管理者
5.3.1 培养胜任岗位的管理者
5.3.2 培养面向未来的管理者
5.3.3 高级别管理人才培养方式的演变
5.4 人才培养：大局之上有大局
5.4.1 领导者的身体力行
5.4.2 卓有成效的领导力发展项目
5.4.3 甄选和培养领导人才的机制
本章小结
案例解析：基于素质模型的管理培训项目
案例介绍
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第6章 不能承受之重：企业大学热的冷思考
6.1 人才加速培养需求催生企业大学现象
6.2 万千宠爱于一身：期望过高的误区
6.2.1 企业大学是否能够承担这么多的战略功能
6.2.2 助推战略执行：仅仅从战略地图到学习地图是不够的
6.3 战略性部门：单独设置的诱惑
6.4 把战略性的职能从人力资源部门转移到企 ............

书籍插图：

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