《稻盛和夫阿米巴经营实践》《阿米巴经营》 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

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稻盛和夫阿米巴经营实践
阿米巴经营
版权信息
书名：
稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营 主动创造收益
作者：
(日)稻盛和夫;京瓷通信系统株式会社(KCCS)
出版社：
中国大百科全书出版社
出版时间：
2018-05-01
ISBN：
9787520202824
版权所有 侵权必究
目录
中文版序 写给中国读者
推荐序 中国企业如何导入阿米巴经营
前言
以心为本的经营
经营的目的是什么
实践阿米巴经营
第一章 哲学共有必不可缺
一、经营中的头等大事
二、构筑家庭般的关系
三、培养具备经营者意识的领导人
四、将公司划分成独立核算的小组织
五、消除部门间的利害对立
六、全员参与公司经营
第二章 全员参与经营，重建日本航空公司
一、三条大义——为什么接受重建邀请
二、五大原因——为什么日航变身为高收益企业
三、全员参与的经营保证了重建成功
第三章 首先要考虑职能——组织构建的要谛
一、 阿米巴经营的三个目的
二、 明确职能和责任
三、组织细分的三个条件
四、实践案例：日航的组织重组
五、构建能随时战斗的组织
第四章 通过核算管理激发员工干劲——制定运用规则
一、追究本质的稻盛会计学
二、明确收入
三、明确费用
四、明确时间
五、制作单位时间核算表
六、 实绩管理和余额管理
七、 活用信息系统
第五章 全体员工靠自身意志创造核算收益
一、调动员工积极性的七个关键——经营者的作用
二、制定年度计划——靠自身意志创造核算收益①
三、月度核算管理——靠自身意志创造核算收益②
四、每个员工都是主角
后记
京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司简介
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中文版序　写给中国读者
此次中国大百科全书出版社出版《稻盛和夫阿米巴经营实践》，使这本书有机会与广大中国读者见面，对此我感到非常高兴。这本书可被视为拙著《阿米巴经营》的续篇。
2008年发生了以雷曼公司倒闭为发端的、影响持续至今的经济危机。《阿米巴经营》正是在那之后的2009年在中国翻译出版，其主要内容是介绍我独创的管理会计体系，即“阿米巴经营”。该书出版以来，得到了众多读者的广泛支持，不断再版，发行数量接近70万册。
为什么阿米巴经营在中国能得到如此广泛的支持呢？我认为，这是因为很多的中国经营者，都强烈地意识到了要迅速应对外部环境的变化，就必须正确地把握组织的实态，对核算进行精确的管理。
在这种情况下，阿米巴经营正好满足了中国企业的这种强烈需求。通过分部门核算制度，让每一位员工都具备经营者意识，追求核算效益。我认为，这就是阿米巴经营受到广大经营者和商务人士推崇的原因。
此次发行的这本书，解说了在前一本《阿米巴经营》中没有详述的阿米巴的组织划分、运行规则的建立，以及日本航空公司重建的案例等内容。我确信，不论对于老读者，还是对于那些真心想学习和实践阿米巴经营的新读者来说，此书都可以满足大家的期待。
我由衷祈愿，此书的出版能成为帮助中国各个领域的企业确立稳固的管理会计体系的契机，并且能为这些企业跨越经济变动、实现永续繁荣助上一臂之力。
稻盛和夫
2018年4月
推荐序　中国企业如何导入阿米巴经营
有企业家问：阿米巴经营如何与中国企业文化融合？
许多人都提出过类似的问题：阿米巴经营是否适合中国企业？阿米巴经营到了中国有没有水土不服的问题？或者说，阿米巴经营到了中国以后，要做些什么变通，才能与中国企业文化相融合？
首先说结论。企业导入阿米巴经营，不存在水土服不服的问题。阿米巴经营在日本，有的企业导入成功了，例如本书中详细叙述的日本航空公司（以下简称“日航”）；有的企业导入却失败了。成功的事例很多，失败的事例也不少。有的企业开始失败，后来又成功了，情况千差万别。
在中国也是一样，中国有导入阿米巴经营很成功的企业，也有导入不成功的企业。所以阿米巴经营的成败同所谓的中国企业文化、日本企业文化没有什么关系。
另外，所谓的日本企业文化是什么呢？就拿日航来说吧，稻盛先生去之前，那里是典型的官僚文化，是企业官僚与企业工会斗争的文化，是很坏的文化，所以日航巨额亏损，接着就破产了。稻盛先生去了日航以后，日航全体员工共同拥有“作为人，何谓正确”的判断基准；明确了日航的企业目的是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福；为顾客提供最好的服务；提升企业价值，为社会的进步发展做出贡献”。在此基础之上，编制了《日航哲学手册》，也就是建立了崭新的企业文化。之后日航很快就起死回生，并且一跃而为全世界最优秀的航空企业之一。
稻盛先生去之前和去之后，日航是日本企业这个性质没有改变，但日航的企业文化却发生了根本性的变化，所以不存在所谓的日本企业文化这一笼统的概念。从本质上讲，只有好的企业文化和坏的企业文化的区别，只有利己主义、本位主义的企业文化和自利、利他的企业文化的差别。
所谓的中国企业文化也是一样。
阿米巴经营是个好东西。它把企业划分成一个一个独立核算的小组织，让企业家的分身——阿米巴长来经营这些小组织。每个阿米巴每个月甚至每一天，都要算账，都要核算盈亏，每天工作的结果都要用数字、用金额表示出来。全体员工都要承担指标，都要参与经营，以此来发挥全体员工的积极性和创造性。比起只靠一个人或少数人经营企业，阿米巴经营确实是一个相当先进的、非常理想的经营管理体制。
京瓷公司之所以能长期保持高收益，破产重建的日航之所以连续7年利润和利润率在全世界727家有国际航线的航空公司中名列第一，阿米巴经营功不可没。
但是，企业要成功导入阿米巴经营，阿米巴经营要发挥它的威力，有一个小小的条件，从某种意义上讲，又是一个大大的条件，那就是企业领导人必须想明白，究竟为什么要引进阿米巴经营。
如果导入阿米巴经营的目的只是为了增加企业的利润；或者是为了增加企业家或少数人的财富；或者是为了减轻企业家的负担，让企业家工作轻松；或者把阿米巴经营作为一种绩效考核的手段，一句话，导入阿米巴经营的目的不是为了员工，不是为了员工的幸福，不能让员工由衷地认同，那么阿米巴经营的导入一定失败，没有例外。因为一个与员工幸福无关的管理体制， ............

书籍插图：

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