远见 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

谨以此书献给我的父亲
在条件和环境未知的情况下……在无法确定积极因素的情况下，怎么可能有理论或科学呢？……同任何实践活动一样，如果什么也不能确定，如果一切都依赖于无数条件，那科学怎么可能存在呢？要知道，所有条件的重要性都会在某个特定时刻显现出来，但没有人知道这个时刻何时会到来。
——列夫·托尔斯泰（Leo Tolstoy），《战争与和平》（War and Peace）
人类在现代世界精心构建的、用于开展生产和政府工作的复杂组织，只能被理解为一种机制，即人类在面对复杂性和不确定性时，用于应对自身能力局限（即理解力与计算力局限）的机制。
——司马贺（Herbert Simon）
推荐序一
决策是一门技能
“得到”的读者有时候能写出一些特别有意思的留言。一位叫“吉卜力”的读者在梁宁的课程中分享了他家族的故事。
我的爷爷参加了解放战争和抗美援朝战争，为了新中国光荣负伤，于是国家给我奶奶特别待遇，让她在医生、教师、裁缝中任意选择职业，我奶奶选择了裁缝。在我爸爸和叔叔找工作的时候，因为“根正苗红”，我爸爸被保送军官，我叔叔被保送警察，但一家之主的奶奶死活不同意，于是他们哥儿俩双双进了工厂。我父亲下岗后决定卖房买车，在货车和出租车中选择了货车，然后房价和出租车牌照的价格嗖嗖地往上涨。而我叔叔把发家致富的眼光投在彩票上，天天研究彩票走势，我堂妹天天在家砸核桃，给她爸补脑……
把每一个重要决策都做错确实不容易，但是决策确实不是简单的事情。有些人总选错固然是因为知识有限、能力不足，可是哪怕你是个高智商的拥有高学历的知识分子，一路刻苦钻研专业技能，也可能因为该买房的时候没有果断出手而难免被家人埋怨。
加拿大心理学家基思·斯坦诺维奇有本书叫《超越智商》，书中说决策的能力和智商，是两种完全不同的东西。可能你特别善于学习，日常工作都做得很好，还是一位技术高手，但是你不一定能做好决策。而像刘邦这样的人，带兵打仗和治国安邦的业务水平都比不上专业人士，他为啥还是个好领导呢？也许最重要的就是因为他的决策能力强。
决策能力，就是你在关键当口能不能做出明智的选择的能力。
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这样神奇的决策能力，并不是纯粹靠天赋形成的。现在关于决策能力的研究有很多，而学者们公认决策能力是可以提高的，也是可以被训练的。
一般人之所以不善于决策，根本原因在于缺少做决策的机会。我们生活中的绝大多数事情都是走流程。你该上学就上学，该上班就上班，学什么、做什么都是别人设定好的，你自己并不真的做什么决策。你可以考出好成绩、做出好业绩，但是你没拿过什么大主意。你很少有纠结的时候，你没冒着风险下过什么决心，你没有承担过错误决策的后果。
如果有两个东西让你选，其中一个既便宜又好，另一个既贵又不好，那每个人都知道该选既便宜又好的那个。但这不叫决策。
真正的决策都是面对两难选择：这个东西便宜但是不好，那个东西好但是贵，这时候你该怎么选？这么做能解燃眉之急，可是对长远发展不利；那么做倒是立足长远，可是你能熬过眼前这个困难吗？你是否面对过这样纠结的取舍。
做好决策很难，但是这并不神秘。
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包括心理学家和管理学家在内的各路学者，现在对于怎样做决策，已经有非常成熟的理论了。诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼一生都在研究科学和理性决策，他的《思考，快与慢》一书已经成为经典。斯坦福大学的奇普·希思和杜克大学的丹·希思这对管理学兄弟的《行为设计学：掌控关键决策》、麦肯锡学者的《超越曲棍球杆的战略》也都可以说是学习决策的必读书。而你手里的这本——史蒂文·约翰逊的《远见》，则是关于决策科学最新的一本书。
我看完书后总结，科学决策的规律都是相同的，它可以分为三步。
第一步，看看你手上有哪些选项。
第二步，评估各个选项的价值，选择价值最高的那个选项。
第三步，在执行过程中，根据实际情况进行调整。
如果决策就这么简单，为什么人们还做不好呢？这是因为在实际操作中，我们并不总是理智的——面对陌生的局面，我们在决策中的每一步都会有各种各样的认知偏误，这会导致我们最后选错。
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第一步是列出自己的所有选项。人们通常的做法并不是找张纸、坐下来，心平气和地把所有选项写在纸上——人们通常是认准了一条路就不放松，根本意识不到还有其他选项！人们常常不知道自己现在有个做决策的机会。如果别人遇到艰难选择的局面，让我们出个主意，我们常常能说得头头是道；可是对自己的事，我们会异常草率。
克服这个毛病有很多现成的方法，比如画“思维导图”。现在很多人用思维导图做读书笔记，在我看来，这就如同把杀伤性武器当礼宾枪用——思维导图真正的作用是把各种选项直观地同时摆在你面前，帮助你做决策。
如果参与决策的不止一个人，“头脑风暴”也是个好办法。大家坐在一起集思广益，开个“诸葛亮会”。你说几个想法，我也说几个想法，先把各种想法都写在黑板上。这一步追求的是选项越多越好。先别管是否可行，哪怕是你觉得特别不靠谱的想法，也可以提出来给大家启发。事实证明，越是天马行空的主意，就越有可能成为神来之笔。
重大复杂事物的决策，有时候还应该专门请一些外行参与，以期获得“跳出盒子”的奇思妙想。约翰逊在书中提到纽约市设计城市公园的例子。我听说物理学家奥本海默在组织研发第一颗原子弹的时候，就专门邀请了一些画家、诗人和音乐家进入洛斯阿拉莫斯秘密研究基地，看看他们能不能激发科学家的灵感。
当然也不是什么外行都有用。密歇根大学的复杂性理论和社会科学家斯科特·佩奇在《多样性红利》和《模型思维》这两本书中提出，我们在做决策时一定要参考多样性的意见，但是这个多样性必须是视角和思维模型的多样性，而不是利益诉求的多样性。换句话说，我们要“君子和而不同”，要“来自五湖四海，为了一个共同的目标，走到一起”的决策参与者，而不能是一群互相之间充满利益冲突的人，否则决策就成了一群人对另一群人的打压。
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第二步是选择价值最高的选项。在充分考虑了每个选项的价值之后，我们一个个删除不合适的选项，最后选择一个最有利的。这一步需要理性。但决策者常常因为自身的认知差异，而非理性地、强烈地倾向于某一选项，或 ............

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