一次读懂项目管理 - (EPUB全文下载)

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卷首语
第一章 未来在等待的珍贵人才
第二章 项目开始到结束，该做哪些事？
第三章 项目管理9大领域及实用工具
整合管理：以全盘视野，掌控项目全程
项目管理范围：达成目标，哪些该做、哪些不该做？
时间管理：赋予合理期限，准时开工、准时收工
成本管理：估算、预算、控制，3阶段掌握成本
质量管理：质量，来自好计划，而不是多检验
人力资源：调度人力、划分职权，成员产能不浪费
沟通管理：花80%时间沟通，让对的人有对的信息
风险管理：提早预防、加速应变，将不确定降到最低
采购管理：挑选优质外包商，提升成本效益
第四章 经典案例
好创意+清晰的阶段执行，20天打造Perfect传播案
训练PMP思维，一页纸搞定项目管理
要点回顾
精彩推荐
卷首语
不超支、不拖延，交出好成果
在全球化、网络化及环境变动快速的新世界里，项目导向的企业将成为赢家，因为项目导向的组织更为灵活、应变力更强，比容易流于墨守成规的科层体制更适于创新。
根据定义，“一个项目必须包含明确的起点和终点、有预算、有规范明确的工作范围，最重要的是要展现出特定的成果。”你可以想象这个项目是修桥铺路盖大楼，举办世博会、奥运会，研发或销售新产品，举办一场婚礼、规划一次旅行或拍一场电影。
如果你听到企业成立新项目的真正成功率只有“千分之三”，或是企业里的IT项目成功率仅30%左右，你会觉得项目管理（Project Management）很重要，还是学了也没用，反正终将会失败？
思考这个问题的关键点在于，失败的项目通常是在消耗了过多预算、进度严重延迟之后才宣告终止的，这期间所浪费的时间与成本难以估量。打个简单的比方就是，一个案子可能完成了，但是超时、超支而且质量很差；最糟的是，案子根本没能走到终点，但是已经花费了大量人力与金钱。
因此，学习在符合时间（time）、成本（cost）、范围（scope）、成果（performance）这四个条件内完成一项任务，对于企业组织与个人工作者的重要性与日俱增。
日本趋势大师大前研一指出，在全球化、网络化及环境变动快速的新世界里，项目导向的企业将成为赢家，因为项目导向的组织更为灵活、应变力更强，比容易流于墨守成规的科层体制更适于创新。全球已有许多企业都打破了一切听命总部指挥的金字塔架构，改采任务型、项目型的编制，以提高执行成效与效率。
对于个人来说，了解项目管理的知识体系（包含整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人资管理、沟通管理、风险管理、采购管理等9个领域），与其说是要背诵生硬的教科书内容，倒不如想成一套做事的方法、一个思考周延的框架，训练自己成为一项任务的“总经理”，在工作时，建立起一套逻辑、方法和纪律，将达成工作目标的方方面面都考虑在内、执行到位。
第一章 未来在等待的珍贵人才
据统计，只有17%的项目，能在预定的期限、成本内，以预计的质量顺利完成，若将失败率乘以投注的金额，企业不知已浪费多少成本在无效的项目上。难怪大前研一会说：“能够胜任‘项目经理’职务的人，有极高的价值，在未来将是非常珍贵的人才。”
看到“项目”（project）二字，你会联想到什么？《管人一本通》写道：“‘项目’这个名词往往联结着一些成见，包括极度技术化、复杂、术语挂帅、文件满天飞。”这类性质的项目，多半是与高科技或工程领域相关。
如果换个说法，“一个项目必须包含明确的起点和终点（亦即有时间限制、不可重复）、有预算（有成本控制）、有规范明确的工作范围，最重要的是还要展现出特定的成果。”
看完根据《我懂了！项目管理》（台译名，原书名Fundamentals of Project Management
）作者詹姆斯•刘易斯（James Lewis）对项目的界定，你还会对项目抱持上述成见吗？
你是否会开始回想在生活中或工作上，其实有许多活动都兼具了上述4个条件：成果（P，performance）、成本（C，cost）、时间（T，time）和范围（S，scope）。例如，一场浪漫难忘的婚礼、一趟轻松又有收获的旅程；当然，也包括在公司里被指派要负责改良既有产品或流程、开发新商品或新事业等任务。
只有17%的项目，按条件完成
刘易斯在他另一本著作《项目管理案头手册》中指出，由成效、时间和成本作为三边所构成的三角形，恰好撑起一个项目，至于三边围起来的面积大小，即决定了项目的范围。要注意的是，PCTS这4个条件，不可同时限定，至少要保留其中一个的弹性，否则万一负责项目的人被要求要“做得好、做得快、做得多，同时钱要花得少”，那么项目几乎注定会失败。
著名质量管理大师朱兰（Joseph Juran）曾说：“项目是为了解决问题（problem）所排定的进度表。”刘易斯进一步引申为，每个项目都是为了替公司解决某一类问题而衍生出来，而且所谓的“问题”，又可分为正面和负面：开发新产品，就是正面的问题；解决环境污染源，就是负面的问题。
既然项目存在的目的，是为了解决公司的问题，那我们就不得不正视某些数字：刘易斯在《我懂了！项目管理》中，引述某产业研究机构的资料指出，在美国本土完成的所有项目中，仅有17%是按照开始设定的PCTS条件达成，有50%因为超支、拖延，而必须降低原先目标，甚至有33%的项目，则干脆宣布取消。
日本管理大师大前研一在《再起动》一书中也提到：“企业成立新项目真正成功的概率，只有‘千分之三’，尤其是在开发新产品时。”由此不难想象，如果将失败率乘上投注于项目的所有金额，企业已浪费多少资源在失败或有问题的项目上。
项目经理：能通盘考虑的“促成者”
究竟项目管理是什么？学习项目管理就有助于提升项目管理的成功率吗？
根据国际项目学会（PMI）出版的《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide
），“项目”具有临时（有明确的开始及结束日期、完工时团队就会解散）、独特（它的产出不同于其他产品或服务）、逐步完善（例如，项目一开始仅有概念，在规划阶段会逐渐明确，再经执行阶段不断修正，最终能产出成果）的特性；项目管理则是“为了达成项目目标，所进 ............

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