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版权信息
跟我们学建流程体系
作　　者：陈立云　罗均丽
出　　品：博瑞森图书
目录
版权信息
自序 突破流程体系建设的瓶颈
前言 从结构化思维说起
第一章 把握流程规划的本质
一、流程规划案例
案例1：美的与华为流程架构领先实践
案例2：流程架构破解会议管理难题
案例3：从流程架构层剖析制度建设问题
案例4：持续的管理源自稳定的架构
二、企业流程架构管理主要痛点
（一）流程分类不合理、不充分
（二）流程未打通，“铁路警察各管一段”
（三）流程重复设计，未实现能力共享
（四）流程设计不系统，头痛医头，脚痛医脚
（五）流程管理未分层，高层难参与
三、把握流程规划的本质
（一）什么是流程规划
（二）常见流程规划需求
（三）流程规划结果
四、流程规划的六大价值
（一）战略落地
（二）系统管理
（三）分层管理
（四）集成共享
（五）结构优化
（六）落实责任
五、流程规划六大原则
（一）战略导向
（二）端到端打通
（三）流程视角，而非职能视角
（四）不重复，不遗漏
（五）集成共享
（六）逻辑清晰
第二章 流程规划怎么做
一、流程规划方法论
二、流程规划项目组织
三、流程规划培训
（一）培训内容
（二）培训讲师选择
四、部门现状流程清单盘点
（一）基于职责的盘点流程清单
（二）基于对标的现状流程盘点
（三）基于流程文件的现状流程盘点
五、公司现状流程清单整理
（一）部门现状流程清单评审
（二）总成公司现状流程清单
六、流程架构标杆借鉴
（一）APQC架构分析
（二）ETOM分析
（三）标杆企业流程总架构分析
（四）一级流程标杆架构分析
七、现状流程架构问题分析
（一）跨部门流程管理问题分析
（二）跨部门流程问题分析示例
八、基于战略识别流程架构支撑需求
（一）解读公司战略
（二）分析战略落地需求
（三）战略导向的流程规划案例
九、公司流程总架构规划
（一）流程规划POS法
（二）流程规划OES法
（三）流程规划POS法与OES法对比分析
（四）公司流程总架构规划操作程序
十、一级流程架构规划
（一）流程的分级
（二）流程的分类
（三）一级流程架构规划常见方法
（四）一级流程架构规划的要求
（五）一级流程架构质量评价标准
（六）一级流程架构规划操作程序
十一、流程架构文件表达
（一）流程架构总图
（二）一级流程架构图表达方式
（三）流程视图
（四）流程清单
十二、流程架构的动态管理
（一）结构性调整
（二）非结构性调整
第三章 流程规划结果应用
一、流程规划结果应用目的
二、流程规划结果怎么用
三、沿着架构建制度
（一）为什么要沿着架构建制度
（二）架构导向的制度体系
（三）如何沿着流程架构建制度
四、沿着流程架构定职责
（一）为什么要沿着流程架构定职责
（二）如何沿着流程架构定职责
五、沿着流程架构管绩效
（一）为什么要沿着流程架构管绩效
（二）如何沿着流程架构管绩效
六、沿着流程架构调组织
（一）调整组织集中与分散方式
（二）调整组织外包策略
（三）设置项目专案经理
（四）设立专门部门
（五）调整部门职能职责
七、根据流程架构做IT规划
八、实施BPM，固化流程架构
（一）为什么需要实施BPM
（二）BPM系统实施价值
第四章 端到端流程管理模式
一、为什么需要端到端流程管理
（一）驱动战略落地
（二）增进跨部门协同
（三）提升企业运作效率
二、什么是端到端流程管理
（一）什么是端到端流程
（二）什么是端到端的流程管理
三、如何实施端到端流程管理
（一）统一理念
（二）从操作层打通端到端流程
第五章 流程治理机制怎么建
一、为什么需要流程治理机制
二、什么是流程治理机制
三、流程责任机制怎么建
（一）流程管理组织
（二）流程管理职责
（三）一级流程所有者任职资格
（四）流程管理岗位能力要求
（五）责任机制案例分析
四、流程运作机制怎么建
（一）流程管理流程
（二）流程管理十大子流程
五、流程激励机制怎么建
（一）什么是流程激励机制
（二）流程激励机制案例分析
（三）流程激励的关键内容
（四）流程激励的关键角色
（五）流程激励方案设计
六、流程决策机制怎么建
（一）三级流程决策机制
（二）流程管理指导委
（三）领域流程管理委
（四）跨部门流程评审会
后记：变散钱为串钱
自序　突破流程体系建设的瓶颈
四年前，本着“总结提炼，共享交流”的原则，我和金国华先生共同完成了《跟我们做流程管理》一书的编著。图书出版之后，我没有向任何熟人推销此书，甚至没提起过这件事情，因为担心该书的理论高度不够，方法论的先进性与实用性不足，抱着让读者自由选择的心态接受市场的检验。然而，我没有想到该书发行之后成为畅销书，并得到了广大读者的积极反响与好评，甚至在很多公司内部成为流程管理的培训教材。
《跟我们做流程管理》的出版改变了我对写书的看法，一是：一本好书的价值意义重大，如果能够成功启发一个人，也许一句话也会带来一个企业流程管理水平的全面提升，也许将一个经验成功应用于流程管理项目中，就会给企业带来十万、百万、千万甚至上亿元的收益。二是：要继续坚持实战分享的定位，不必强求理论严密性与先进性，更多地分享实践，分享感悟，分享从实践总结出来的方法论，这是当前国内企业流程管理工作最需要的。
《跟我们做流程管理》上市已经四年了，在这四年间，笔者一直没有离开流程管理的领域，其中积累了华为公司流程管理工作实战及AMT流程管理咨询工作经验。在这期间笔者对于流程管理有了新的理解与认识，有了更为丰富与广泛的实践，思考更加深入，对于流程管理方法论也有了长足的进步与完善。
在为企业提供流程管理咨询服务的过程中，我们深刻感受到流程管理得到越来越多企业的重视，并且快速地在国内企业推广开来。同时也发现，企业推行流程管理工作迫切需要更加专业、更加丰富、更加深入的方法论进行指导。《跟我们做流程管理》已经无法满足企业流程管理深化推行的要求，读者普遍的感受是内容不够深入，工具不够丰富，案例不够充足。
在读者的期盼下，在博瑞森公司张总的支持下，我决定与同事罗均丽女士共同对《跟我们做流程管理》 ............

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