鲍尔默传 - (TXT全文下载)

书籍内容：

史蒂夫・鲍尔默传

第一章　父母的基因一个字概括：继承了责任感

　　责任感，对家人，对朋友，对事业。
　　“如果用一个字概括，你从家人那继承了什么？”
　　他说，“责任感。”
　　鲍尔默的父亲是瑞士人，母亲是俄罗斯犹太裔人。他的父亲，福莱德・鲍尔默二战后从瑞士来到美国，曾经是战犯法庭审判长的翻译官，后来在通用汽车公司作簿记，最后到福特汽车公司从会计做起。一个朋友把他介绍给比朵金，酷爱读书的秘书。 两人1951年结婚。1956年3月28日史蒂夫降生。
　　他记得他的犹太裔外祖父，沙皇部队的退役兵，在底特律靠卖汽车旧零件为生，时常从街上废弃的旧汽车里拆下旧零件卖。外祖父每个月给鲍尔默6美元的犒赏，可是他把外祖父给他每月的“津贴”偷偷塞给他母亲――这可能就是鲍尔默在微软对人才传奇慷慨对自己传奇节俭的起源。
　　儿童时代，鲍尔默总是竭尽全力讨父母欢心。他倍受母亲的宠爱，父亲的严格教管。父亲没有上过大学。他记得从他八岁起，他的父亲就一再告诉他今后必须上哈佛。父亲一生就遗憾没有上过大学，把希望托付给他。鲍尔默后来回忆说，“父亲总是说 ‘放弃的人出生以前就放弃了。如果你要成功，就不能放弃。’” 父亲有着不留情面的工作原则，让小史蒂夫和他的妹妹照单全收。
　　鲍尔默不是生来就胆大，在儿童时代，他总是害羞。直到他上学以后，和新同学新环境熟悉后，他才有了自信。尤其是在底特律私立学校，他成了橄榄球后卫队员，他穿着黄色夹克，精力旺盛。他同队的朋友史蒂夫・珀拉克回忆说，“史蒂夫从不言输。他总是不停地进攻进攻。”这位高中同学，他的把兄弟，和他共同考进哈佛，两人每年都共同度假，几十年了，这个每年的假期也没有改变。他在高中同时是一个篮球队的经理人。教练回忆说，鲍尔默是他当时见过的最好的经理人，球队需要用的球和毛巾总是放在它们应该放的地方，他从那时起就是团队精神的典范，因此，整个队伍的状态一直都非常好。
　　从小就是个读书和运动多面手的他，高中时就在学术和体育上显示了惊人的天赋：他在SAT (相当于美国的高考)考了满分，高中老师评价他说，“这小子对学习充满好奇，对赢得比赛非比寻常的执着。”
　　高中时，他母亲带他参加全国数学大赛，他进入前十名，摇身成了数学奇才，拿到哈佛数学系奖学金，这个大奖帮助他实现了他父亲的梦想――哈佛。
　　鲍尔默1973年进入哈佛。20年后，鲍尔默回到底特律私人学校，在开学典礼上他送给新生的忠告是，“打开你的思路，放远你的视线。”他说，“因为永远有想不到的机会你没有想到，你没有看到，可是这个机会会给你带来一生惊喜的突变。”
　　据私人学校橄榄队教练和微积分老师杰瑞汉森说，鲍尔默的父母出色地给鲍尔默灌输了道德、原则和为他人着想的美德。
　　1997年他的母亲去世。就在比尔・盖茨的母亲麦可斯威尔去世三年后。他和盖茨共同捐给哈佛2千5百万美元，建立电脑科学和电子工程大楼，大楼的名字用的就是这两位母亲的名字。“麦可斯威尔朵金大楼”。
　　鲍尔默在剪彩仪式上这样激动地回忆她的母亲，“我的母亲总是支持我所作的一切。无论是进私立学校，参加数学和体育比赛，还是我的事业。她是伟大的合作伙伴和知己。是她教会了我使命感和责任感。”

第二章　教练，一生的梦想一生最幸运的

　　“你一生最幸运的是什么？”
　　他毫不犹豫地说，“和一代天骄盖茨成为神交。”
　　1974年，18岁的鲍尔默在哈佛念二年级时，认识了同楼里一个瘦瘦的红头发学生――他就是后来微软的创始人、世界首富比尔・盖茨。
　　他和盖茨住在宿舍楼的两极，他们一见如故，当时盖茨18岁，也是哈佛二年级的学生。这两位数学疯子是在学校电影院里观看《雨中情》和《橙色钟表机械》两部电影时相遇的。看完电影后他俩曾合唱剧中歌曲。
　　是对数学、科学、拿破仑的激情使他们成了神交。鲍尔默和盖茨搬进同一个宿舍，起名为“雷电房”。他们在一起，整夜激昂地争论拿破仑，一个声音试图压倒另一个声音，整个宿舍像雷电一样亢奋。
　　他和盖茨一样精力充沛,可以几天几夜熬夜不眠。盖茨常通宵达旦玩桥牌,两人会在早餐时碰面,一起讨论应用数学, 比赛数学游戏。鲍尔默至今还后悔在宏观经济学的期末考试中，盖茨99分，鲍尔默97分，以两分之差输给盖茨，而这门课程两个人竟然谁也没有上过一堂课。
　　他俩一起选修研究生的数学和经济学, 是班上仅有的两名本科学生，但很少去上课。比尔・盖茨回忆说：“我们的进度落后太多，所以一到‘考试期’只得整夜开夜车，设法搞懂课堂上到底上了些什么玩意儿……我们就这么用功再用功，那真是史蒂夫和我之所以成为密友的主要原因。”盖茨和鲍尔默大多数时候都逃课, 期末才玩命突击,花尽可能少的时间,得尽可能高的分数,这就是他们的游戏。惊讶的是麦可史班斯教授，他说，盖茨和鲍尔默几乎不来上课，可是门门课都拿A！
　　盖茨回忆哈佛时他和鲍尔默的默契游戏，“史蒂夫主修数学，和我同住在一个宿舍里。我们彼此的生活方式截然不同，但有一个共同的奢好――花最少的时间读书来获取最高的成绩。我把这种拖延当成游戏。事实上当我新结交的朋友史蒂夫也加入这个游戏，我尝到了遇知音沾沾自喜的滋味。史蒂夫精力无穷，是天生的交际家，课外活动占据了他大部分的时间。他是足球队的经理，红色哈佛报的广告经理，文学杂志的社长，又是哈佛兄弟会的骨干。我每天故作轻松，故意翘课反而拿最高分，就会感觉很酷。我把课余时间用在桥牌上。我在桥牌上赢了不少创业资金。投资最少的时间得到最高回馈成为一种游戏。他和我一样，平时没有时间读书，直到考试前才临时抱佛脚。有一回我们同时选修一门相当高深的研究所课程――代号为2010的经济学。我和史蒂夫整个学期都在忙别的事，期末的前一个礼拜，我们像疯子一样猛K，结果两个人都得了A。”
　　虽然两人都想将上课时间降到最少, 但与盖茨的梦想曲不同,鲍尔默则将大量的时间投入社会活动。在哈佛，鲍尔默开始了他的领导生涯――橄榄球队经理，学生报纸《红色哈佛报》和文学杂志“教练”，男性学生“狐狸俱乐部”的骨干，鲍尔默曾劝说盖茨加盟。他拉盖茨参加狐狸俱乐部，那是男人的俱乐部，在那里大家穿着半正式礼服、抽雪茄烟、饮酒过量后站在椅子上讲故事、打撞球。盖茨则属于那种不善交际的学生, 不喜欢抛头露面。
　　鲍尔默是个很有个性魅力的人，他和盖茨腼腆拘谨、沉静稳重、不善交际的内向型刚好相反，他是个外向型的人，热情洋溢，有幽默感，喜欢用煽情的语调表达自己，并有极强的社交能力。两人个性不同, 但投缘到像齿轮一样丝丝入扣，性格互补，有着惊人的默契。他们都对数字敏感，学识渊博，精力充沛，认准了目标就会勇往直前，他们无时不在一起交流对许多问题的看法，这为他们以后的肝胆相照、精诚合作奠定了基础。用盖茨的话说,两人是“高频段交流”, 彼此能接受对方的全部信息。亲兄弟还不能这样默契。两人就像两台联机的终端一样相接。这就是为什么两人在业界决斗场上可以天衣无缝地联手出击。
　　1975年，盖茨在学校里坐不住了，他办理退学手续去搞微软，于是鼓动鲍尔默也辍学去帮他。可盖茨万万没想到，鲍尔默回绝盖茨的理由竟然是，自己好不容易才当上哈佛橄榄球队的“掌门人”，不想就这样轻易放弃。拿到数学和经济学的双学位后，鲍尔默继续想当“教练”――这次不是带球队，而是带公司。
　　鲍尔默以优异成绩考入斯坦福商学院，但他决定推迟去报到。他去当时设在新墨西哥州阿尔布奎克市的微软总部拜访盖茨，然后去辛辛那提的宝洁公司任职，担任产品助理经理。
　　他先在宝洁公司做市场营销，从小甜点到电脑屏幕，什么都卖，并在那里认识了现在GE(通用电气)的CEO伊梅尔特。
　　

第二章　教练，一生的梦想盖茨急需一个远见卓识的管理天　

　　1979年春，他前往斯坦福读商业的“教练课程”――MBA。
　　1980年，就是在斯坦福校园里，比尔・盖茨找到在商场上雄心勃勃但还是纸上谈兵的鲍尔默，引诱鲍尔默加入还在孵卵期的微软。盖茨有着和平常人不一样的豆蔻年华， 1975年他与童年好友保罗艾伦共同创办了微软公司，他担任董事长和首席执行官。
　　微软成立五年了，还是个“卵子“，需要一个有非凡经营大脑的“精子”。微软陷入了非比寻常的困境，公司里都是技术天才，没有管理天才。盖茨急需一个远见卓识的管理天才。盖茨最伟大的地方，就在于他慧眼识英雄，把最好的人网在自己的身边。盖茨对鲍尔默发自内心的欣赏，欣赏鲍尔默惊人的亲和力，煽动力，凝聚力，沉稳和一流的领导能力，内心善良，待人和蔼，在任何场合不卑不亢，从不咄咄逼人，但是天生具备和恪守领导者准则。他的浑身蕴藏着能量，一旦爆发会像岩浆一样震憾世界。他的身上聚集了不可替代的硬件和软件。盖茨可以断定，鲍尔默是天生的领导英雄。
　　如果鲍尔默支着斯坦福的大架子不出山，微软这个卵子就只是细胞。盖茨说，不是要成为拿破仑吗，这就是拿破仑时代。拿破仑需要剑――踏破尸体征服世界，而今我们只用横空出世的科学就能征服整个世界。
　　鲍尔默意识到，这是开天辟地群雄并起的时代，这是一场机会稍纵即逝的资讯革命时代。晚一步就错过一个时代。在整个世界还在沉睡时，占领世界就要像睡狮一样提前醒来。只有领先群伦才能领先一个世纪。他的信条和盖茨的信条惊人的相似，这个信条以后就是微软的信条：科学是领先者的天下，而不是追随者。
　　可是他不懂编程序，提出自己只行使管理职能，绝对不编程。盖茨抓住他。他需要的就是鲍尔默这样的超级大管家。就这样，24岁的鲍尔默放弃了斯坦福的学业，飞到深陷危难的盖茨身边。他与盖茨的会师才真正为他的未来世界第一教练的位置盖上大印。
　　1980年，即比尔・盖茨创建微软的第六个年头，盖茨聘请小自己一岁的鲍尔默担任总裁个人助理，也就是他自己的助理。在盖茨的游艇上以5万美元的年薪和7％股份的合同聘用了鲍尔默。当时微软才16名员工。鲍尔默是第17位员工。鲍尔默成为微软第一位非技术的受聘者。从此，鲍尔默就开始了他在微软至今已长达23年的激动人心的创业生涯。

第三章 蜜月期一个人只是单翼天使

　　　一个人只是单翼天使，
　　只有两个人抱在一起才能飞翔
　　鲍尔默有句口号，“一个人只是单翼天使，只有两个人抱在一起才能飞翔。”
　　他回忆起他在微软的蜜月期。他负责管理，招募新员工, 但上来就和盖茨争得面红耳赤。因为他想立即招募更多的人，精打细算的盖茨则声称，这会使他破产。盖茨有一个规矩:公司不能负债经营,银行必须有足够维持公司一年的钱。两人各不相让, 最后还是盖茨让了步。
　　盖茨这样回忆当年与鲍尔默的首次针锋相对，“我和史蒂夫很少发生争论，但他到微软的第三个星期，我们就展开了第一轮交锋。当时微软雇佣了30名员工，史蒂夫却坚持再雇50个。我说，不可能。我们许多早期的客户都难逃破产的命运，我当时也怕遭到同样的不测。我认为微软必须短小精干。但是史蒂夫丝毫不肯让步，所以我妥协了。”
　　盖茨雇用鲍尔默之后，他们的友谊也经历了严峻的考验和磨合。鲍尔默能有今天的地位和成就，主要是因他在微软帝国扩展的过程中立下了汗马功劳。
　　铁肩担道义
　　在DOS之前，微软本不知名，而在Windows之后，微软统治了我们的桌面。 80 年代中后期,微软Windows项目迟迟无法完成,成了一堆难以收拾的烂摊子。而IBM的OS/2声望日上,被认为是DOS的本年继承者。微软从1981年就开始开发后来称之为“Windows”的操作系统，欲以此与IBM的OS/2决一雌雄，但这个项目却迟迟无法完成。这时鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，终于在1985年成功地把Windows3.0推向市场。这使鲍尔默声望大增，深受爱戴。
　　让鲍尔默在微软中声望日隆的是他那种“铁肩担道义”的精神，这些年他的足迹遍布公司的管理、销售、市场、产品和服务。
　　传言1985年春，微软没能在最后期限前研制出视窗软件时，盖茨曾气愤地说，如果视窗软件不能在年底前上柜台销售，他就要鲍尔默走人。尽管谁都认为盖茨只是一时气话，并不是真的要放弃鲍尔默。结果鲍尔默也不负盖茨所望，当年11月，视窗软件在千呼万唤之后终于登台亮相。
　　鲍尔默回忆说，那时我负责研制视窗操作系统。当时Windows 1.0失败了，Windows 2.0也不成功， 直到推出了Windows 3.0，微软才大获全胜。这使人想起那则关于驴的笑话。
　　一头饥渴难耐的驴在沙漠中穿行。它问主人：“还要多远才能喝到水呢?”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点”过一会儿它又问：“还要走多远才能喝到水呢?”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。”再过一会儿它又问：“还要走多远才能喝到水呢?”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。”听故事的人不耐烦了，就问：“这有完没完呢?”回答当然是：“耐心点，伙计，耐心点。”
　　他说，“我喜欢跟别人说，所有的产品和所有的企业都将经历三个阶段：
　　一、愿景阶段。愿景阶段充满了兴奋和活力，一切都显得前途光明。在那个阶段，我们对自己的无知之处一无所知。
　　二、耐心阶段。接着就进入了耐心阶段，很苦。你不得不把产品中不适合的部分砍掉。你不得不对市场作出反应。如果你认为你的产品将很快赢得大规模的消费者，那你就麻烦了――因为事情很有可能不这么发展。经历了所有这些调试之后，你不能失去耐心。
　　三、行动阶段。最后，你终于进入了行动阶段。微软的哲学是，点子和想象都很重要，但是真正使公司有所区别的还是实施情况。这时候，你可以大规模生产，跟踪产品价格，看怎样能赚取更多收入。”
　　比尔・盖茨最让人敬佩的是他超人的远见，鲍尔默与其说是远见不如说是实效的管理、敏锐的洞察、惊人的嗅觉。他闻到哪种气味，就知道结果怎么样，很敏感、敏捷、敏锐。
　　盖茨可以指出一行代码里有什么错误，而鲍尔默可以指出某个软件是否具有市场潜力。
　　鲍尔默不是做软件的，对软件的了解不是他的核心竞争力，他的核心竞争力是对整个业务的敏感程度。 鲍尔默对软件商业上的敏感度令人折服，他对业务的敏感度非常强，一个产品他看一下就能预测到结果是什么，无论从管理还是从商业方面，他都是超强的，也很独特。
　　鲍尔默从麻省理工大学招募来进行早期Windows产品开发的工程师说：“鲍尔默的智力与盖茨相比是明显不同的另一种类型。只要给他一项生意，不管他做过还是没有做过，他都可以用简单的计算估计出这种生意的利润有多少，什么地方挣钱，什么地方亏本，而且他的估计误差不会超过5％。”
　　鲍尔默介绍起微软的三剑客之一，保罗艾伦。盖茨在1975年与童年好友保罗艾伦共同创办了微软公司，并担任董事长和首席执行官。西雅图中学生艾伦在玩电脑编程时结识盖茨。
　　

第四章　八个大脑管理时代的领导人至少需要有八个大脑

　　如果说比尔・盖茨是战略家，鲍尔默就是行动家。
　　鲍尔默摸着自己光亮的头，闪烁着智慧光芒的头，自豪地说，“经营微软，真的需要我每天24小时启用8个大脑。”
　　八个大脑，这是他最喜欢挂在嘴上的。他说，“我们处在新工业时代。这是经济大变革时代。这个时代不仅仅是高科技创新时代，更是管理时代。管理时代的领导人至少需要有八个大脑。首先，战略；也就是使命。二、管理模式和管理体制，也就是公司宪法；三、用人之道；四、吸盘dafa；五、“铁蓖”，市场营销最集中的管理手段；六、覆盖全球；七、新突破；八、新使命。
　　鲍尔默说，一个企业的失败，大多有几个原因：
　　1.目光短浅
　　2.独断专行
　　3.缺乏诚信
　　4.忽视激励
　　5.盲目多元
　　6.疑虑下属
　　7.疏于选人
　　鲍尔默从微软的雏形起，就把历史失败教训当作一面镜子，用来借鉴。
　　鲍尔默第一个大脑――战略
　　战略意味目光远大。微软的使命就是覆盖世界。
　　管理战略，不是瞎子摸象，泥菩萨过河。管理，是需要有管理精神的。
　　他的管理精神只有四个字：
　　“互信、互利、平等、独立。”
　　“一个庞大的企业，就是要有使命宣言。
　　第一，‘文化篇’，规划出企业文化建设、个人与团队的关系、个人能力的发挥；
　　第二，‘管理篇’，不同层面提示企业中最重要的市场、销售和财务等几个领域的管理原则；
　　第三，‘战略篇’，规划出商业发展战略、市场销售战略、行业顾问战略、技术发展战略等企业发展蓝图。”
　　

第四章　八个大脑简单＋勤奋

　“简单＋勤奋”。这一直是他实践的原则。他把这个原则反复向员工传达。所有的业务模式变得简单，所有的市场也变得简单。一个优秀的企业不需要革命就可以革命，靠什么？一是靠简单，一是靠勤奋。我们的业务模式会变得更加简单，我们的管理也要变得更简单，我们的员工会更加敬业，会更加勤奋。
　　微软的经理必须知道每件事情，工作的个个环节。他们很少有说空话的余地。如果一个经理人每次说出来的都只是一些理论，不能赋予一些新的价值，他在微软就不可能得到尊重，因此在微软理论和实践的结合非常重要。我们没有高高在上这类的管理层级，具体事不做、只做纯管理的经理在微软几乎没有。
　　员工对经理的期望又绝不只是管事，而且要管人，要非常关心人，帮助员工成长。这样就对经理人提出了更高的要求：在做一个合格的技术经理的同时 ,又需要是一个出色的人事经理，所以在微软当经理并不容易。
　　“你当时对微软胸有成竹吗？”
　　他说，“从来没有怀疑过。一个没有信心的企业或者有疑问的企业还没有开始就注定失败。当然仅仅有信心是不够的，如果你建立一个世界第一流的企业，你至少要在七个方面具有绝对优势：
　　1.有利于人才发展的游戏规则。
　　2.很高的知识密集度。
　　3.员工的高素质和高流动性。
　　4.鼓励冒险和宽容失败的氛围。
　　5.开放的经济环境。
　　6.建立与工业界密切结合的研究性大学。
　　7.专业化配套的商业基础设施等。”
　　我问，“都说你是一个力挽狂澜的神话，你是怎样创造这个神话的？”
　　他说，“盖茨才是神话，盖茨的革命性的远见是天生的，而好的领导人是可以修炼出来的。我有我的修炼规则，我认为，一个企业的成功，至少要做到以下五点：
　　1.不能没有创新能力
　　这个行业节奏快，变化快，企业要发展，特别需要不断地创新。这就要求职业经理人要有很强的创新能力。
　　2.要有“事公”精神
　　“事公”精神，就是应有的责任感。责任感，就是给神话提供土壤和条件。
　　3.摆正自己的位置
　　在和盖茨的合作中，我从来没有忘记我的位置。在管理理念和风格上互补，形成合力，否则很难立足。任何一个职业经理人在和他的老板（投资者）的相处中，要摆正自己的位置。
　　4.要善于与人沟通
　　职业经理人和投资者对行业的认识难免产生差异，这就需要他们能够、善于与投资者进行沟通，达成共识。投资者追求的是效益，职业经理人不能太理想化；从目前情况看，值得提醒的是，投资者也应该有耐心。
　　5.别不习惯妥协
　　人事关系眼下正悄悄地发生变化，CEO与董事会的关系以前是契约关系，董事会在上，CEO在下，而现在是盟约关系，双方是平等的。

第五章　拿破仑只有一个字――征服我历来就是啦啦队长，管理着一群天才

　　“你认为征服世界，比战略更重要的是什么？”
　　他说，“人治。”
　　他说，“我历来就是啦啦队长，管理着一群天才。”
　　人治――对于鲍尔默来说，就是用人之道。
　　领导一群天才的人，必须是天才中的天才。
　　鲍尔默回忆起比尔・盖茨的话：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变为一家无足轻重的公司”。是的，盖茨如果没有几十人的铁杆搭档，公司将是一具干枯的木乃伊。 ”
　　鲍尔默第三个大脑――用人之道
　　“你亲自指挥了微软公司二十年，世人总是在探求微软成功的秘诀，在你看来 ，微软能够取得今天的成就，最主要的原因是什么？”
　　鲍尔默回答，“优秀的理念，远见，耐心，还有人才。”
　　“你选择员工的条件是什么？”
　　他说，“我选择员工的条件只有四个：勤奋、数学逻辑能力强，高智商和高情商。”
　　他进一步解释，“我的用人之道，就是吸收智囊。‘雇佣最有才华的人，雇佣比自己优秀的人' 一向是我的宗旨。除了聪明、有创新能力，是否有团队精神也是十分看重的品质。你的天才决定你能做什么。你的动力决定你能做多少。你的态度决定你能做多好。一个人一辈子有很多角色，但大部分是在做配角。做人难的是甘做配角，做好配角。这就是企业文化。一个优秀的、富有创造性的复合，一种多元的复合，它包括知识的复合，能力的复合，智商和情商的复合……首先在高智商和高情商的人群中落户，形成团队精神，一个最高效、管理最完善、最理想的技术机构。”
　　微软招募员工时秉承四条原则，即：雄心、智商、专业技术知识和商业判断能力，这在创始人盖茨身上都得到了最集中和最充分的体现。而这四条原则中，智商最重要。这也是为什么微软集中了一大批“天才”的原因。
　　鲍尔默最满意的是拥有一支豪华的团队，一套既能吸引一流科学家也能培养一流科学家的机制。
　　伯乐信箱
　　盖茨说，我知道外面的世界至少就有一个对通讯革命满怀憧憬和信心的年轻人，将会创立一个震惊世界的新公司。数以千计具有创意的新公司将应运而生，以把握即将到来的历史转变。
　　鲍尔默笑着，我的使命就是吸引这些人才，留住这些人才，让这些人才不被埋没。为了不埋没这些人才，我设立了一个信箱，任何自认为有新概念新发明的人都可以随时给我发信，这是我每周的功课，阅读他们的来信。只要我认为那是了不起的创意，我就会三顾茅庐，把他们请到微软来。来了微软，就是我的智囊。
　　管理好一群世界上智商最高的人，需要的是情商最高的人。恰好鲍尔默就是情商最高的人。在群龙无首的智商面前，情商的力量超越智商。
　　

第五章　拿破仑只有一个字――征服给你一个空间，一个天地

　　鲍尔默认为，微软给人很大的磨炼是，它给你一个空间，一个天地。领导一定得有个空间才可以施展潜能。每个人需要微软给划一个圈子，但圈子内的东西我不希望你管，我觉得这是培养领导最好的一个方式。他会过段时间来看你做得怎么样，他的部门主管、副总等，他都是用划圈的方式进行管理，划完圈子你来做，他是通过监督的机制来看你。所以，他给每个人一个空间，在这个空间里你可以发挥。
　　首先应该发挥已有人才的品牌效应。其次，吸引人才；再者还需要在现有条件下培养人才，使他们淋漓尽致地发挥出各自所蕴含的潜质。众所周知，做研究、搞项目、写文章不仅需要IQ，还需要EQ（情商）。
　　正是这种良好的人文环境，使微软的每个人的潜能都得到很好的激发，发展势头一年比一年好。
　　人们在剖析微软成功的原因时，屡屡提到它在战略方面的过人之处。不过，在微软看来，人是第一位的。
　　尽管许多华尔街分析家和微软的投资者都把鲍尔默自身的素质看作经营这家世界上最有价值公司的重要因素，但鲍尔默本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于吸收这些人才。他自豪地说，“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在微软如鱼得水。”
　　鲍尔默的主要工作就是激发鼓舞他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。”
　　鲍尔默的企业管理风格给企业创造一种轻松自由的气氛。高压政策和独裁垄断的管理风格最终将导致人心涣散。鲍尔默推行公司经营政策时雷厉风行，大刀阔斧，但却不是独裁者。
　　微软的行销经理们都特别在乎鲍尔默的评价，有时甚至会错觉工作的目的就是能得到鲍尔默的嘉许，先不谈这是对还是错，企业首脑能够有如此直接、实际的感召力实在伟大。
　　公司早期的智囊之一、1988年从IBM加入微软的麦克梅普尔斯这样描述他刚到微软时所见的一些问题：
　　鲍尔默执政人力资源部后，存在于早期微软项目组之间各自为政、保守封闭的情况已经有了很大改善。公司鼓励天赋颇高的独立编程人员共享资源，通过不断的自我批评、信息反馈和交流而力求进步，从而创建真正的学习型组织。鲍尔默对知识型工人的管理可以归结为以员工的自我激励为基础、以对结果的考核为主、以对过程的协商和提供服务为辅。
　　

第六章　煽情家――微软的灵魂用一个字概况他的管理风格，就是――激情

　　用一个字概况他的管理风格，就是――激情。
　　“我是天生激情派。我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是 ‘我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情’。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”
　　他的管理秘诀，就是激情管理。激情管理，给人信任、激励和压力。
　　他的激情管理的一个秘诀， “每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。”
　　鲍尔默是一个导向型人物，他可以使一些讨厌计算机的人集中精力去编程序代码。只要鲍尔默走进哪个部门，就像燃烧的火球一样使全场升温，这种激动像吃了兴奋药，全体拼命超时为公司工作，使整个公司的工作都变得专业化。
　　无可否认，鲍尔默有惊人的个人魅力，他的亲和力和感召力，具有鼓舞普通员工无怨无悔从早干到深夜的能力。他的煽动性的存在对微软的成功来说是至关重要的。鲍尔默在微软最初的运作过程中起到了无人能取代的作用。
　　鲍尔默对微软的贡献和影响是无人能匹敌的。如果说盖茨是微软的技术领袖，那鲍尔默无疑就是精神领袖；盖茨是大脑，那他就是心脏。他对工作可以说是鞠躬尽瘁，并投入了极大的热情和精力，言传身教，深刻地影响了员工。他依然是当初那个在哈佛大学的足球场上鼓舞士气的啦啦队队长，他有能力让全场的人热血沸腾，能让微软的员工在开拓市场时更加团结，更加投入。
　　虽然他不精通软件技术,但却能拿出在大学当足球啦啦队长的鼓动本事率领大家开拓市场。鲍尔默对计算机没有任何热情,也不具备盖茨所具有的基础技术知识,而且只学过一年的管理,谁也不会认为他是管理系统软件部门的最佳人选,但是这位当年哈佛大学的足球队队长,却有一股非凡的拼劲，勇于接受挑战。他的口号就是啦啦队的精神，“认准目标，勇往直前。”
　　鲍尔默说过，“好的教练要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发队员的斗志――你要用自己的激情去点燃他们。”他用激情去激发别人的忠诚、尊敬，甚至有点畏惧。
　　1994年的一天,微软公司召开大会,员工们听见一个无与伦比的大嗓门重复着一个字:“市场!市场!!市场!!!原因只有一条,如果你占有市场分额,你实际上就使对手们(说到此,这家伙同时用手扼住自己的咽喉,作挣扎状)只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而我们需维持的就是让对手们奄奄一息。” 微软没有人有鲍尔默激情澎湃的煽动能力。他的演讲总像沸腾的岩浆。
　　曾经在微软做过6年的产品推销经理说：“鲍尔默富于感染力，充满激情。除非你是死人，不然每次与他共同开会，你不可能不被他感染。”
　　如果是外人看到这个硕大脑袋的人手舞足蹈，他的眼睛和光头同时放射光芒, 大声高喊声情并茂,一定以为微软请了演讲家。实际上,这只是微软的普通会议, 演讲者就是鲍尔默。微软人显然早已对此习以为常,但每一个到会者仍然热血沸腾。
　　鲍尔默就是微软的啦啦队队长。无论是在公共场合发言,还是平时的会谈, 或者给员工讲话,总要时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打,并总以一种高昂的语调(如连声高喊 Windows! Windows!! Windows!!!)爆破出来,很像是司令员前赴战场的动员令。1991年在一次公司会议上叫得太猛太响亮,以致于喊坏了嗓子,不得不进医院动了一次手术。
　　鲍尔默最引人注目的特点就是“易于激动”。激动的时候，鲍尔默习惯于把任何东西都强调三遍。
　　“Windows，Windows，Windows”――这是20世纪80年代微软公司用来激励员工推广操作系统时所用的战斗口号。因而“Windows, Windows, Windows”成了鲍尔默的口头禅。
　　后来鲍尔默更换了其战斗口号，那就是“Net，Net，Net”。最近在微软一次关于Net计划的会议上，被汗水浸透全身的鲍尔默更是以传教士的热情向开发 人员高唱Net赞歌，其提到的Net不少于20次。这次会议进行了网络直播。
　　现在鲍尔默在推广微软的Net互联网服务(Web services)技术时也用了一句新的口号：在一段网上广为流传的视频剪辑里，鲍尔默用他迷人的嗓音在微软大会讲台上充满激情地反复呼喊“开发者”多达14次以上， 对此他在最近一次谈话里用少有的低调说到：“我对他们发表演讲，我被他们所激动。”
　　他的沉思稳重和多才博学都让激情给燃到了沸点。
　　鲍尔默的热情和执著使他成为微软内部的啦啦队长和鼓舞者。这一点在微软WindowsNT的开发过程中表露无遗。

第六章　煽情家――微软的灵魂鲍尔默是谈心高手

　　鲍尔默有一个专用的24小时畅通的800免费电话线，供员工同他联络，而且他也真的亲自接听这些电话。公司员工有什么烦恼，都愿意和他交流，这个免费的800电话，被员工亲切地称为“谈心800”。
　　鲍尔默是谈心高手，他能说出1000名公司高级管理人员的名字和职务，熟知公司3000名经理的表现，并根据他们的表现授奖。鲍尔默还善于采取非正式方法与员工沟通。
　　现代企业越来越重视内部沟通，并把谈心这种最原始而又最直接、最亲和的沟通方式科学地应用到企业管理中来。当前，企业面对的市场竞争越来越激烈，迫切需要调动一切积极因素，应对各种竞争。而员工作为企业最重要的生产要素，也同样面临着强大的市场竞争，职业压力越来越大，人们每天都有可能加入失业大军，职场内外的焦虑和浮躁意识正在给在职者和求职者造成健康损害，每年都有多少人因职业压力而自杀。在这些交流过程中，鲍尔默与员工进行一些情感交流，谈谈心，了解员工的一些想法。
　　鲍尔默是个典型的工作狂，但他并不因此而忽视员工。鲍尔默在工作上异常严厉，但在生活上却很关心他的员工，他呼吁公司的年轻人不能因为工作而透支自己的健康，又亲自下令人力资源部门和各级主管制定切实可行的康乐保健措施，保护员工的健康。他似乎认识每一个微软的员工，能专注地倾听别人的意见，让每个人都觉得自己很重要。微软员工家里有事情，像交电费、水费、交通罚款单等，没有时间的话，可以让公司代缴。员工有一些困难，需要公司时，公司会马上出来。
　　鲍尔默就是如此的激情，单凭借这一点他就在业界出了名。微软先前的雇员以及一些长期观察家都称，初见鲍尔默，你很可能认为他只是一个狂热煽情啦啦队长罢了，你绝对不会认为他拥有天才般商业才能，敏锐的市场洞察力。
　　这就是鲍尔默，业界充满激情的演讲者的代名词，与他相比大多数公司总裁的演讲往往显得平淡无奇。但是, 鲍尔默绝不仅是一个狂热的啦啦队长，他的商业天赋和市场直觉更加卓然出众。
　　鲍尔默为盖茨撑着一片天。从16个员工，壮大到6万，他成功地领导着微软公司，形成一套鲍尔默特色的管理方法。
　　

---------------

以上为书籍的全部内容，祝您阅读愉快。