麦肯锡极简工作法 - (EPUB全文下载)

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后 记
不进则退——麦肯锡的选才用人之道
头顶“全球最牛、最成功咨询公司”光环的麦肯锡公司的员工的平均在职年数仅为3～5年。他们离职后，也通常会被称为麦肯锡的“毕业生”，在这些人中，自立门户成立公司或在世界“500强”等大型企事业公司担任CEO者大有人在。
据有关数据统计，在全球年销售额超过100亿美元的公司中，有200多位现任CEO来源于麦肯锡的“毕业生”。麦肯锡被“福布斯”杂志评为“CEO黄埔军校”，这些顶级公司的CEO都离不开麦肯锡对他们领导力的培养。
麦肯锡的选才之道
麦肯锡的一位合伙人曾说，对麦肯锡来说，人才是其唯一的，也是最重要的资产。因此，麦肯锡选拔人才除了要求有一定的专业技能外，还非常看重员工在下列4个方面的素质。
1﹒具有分析与解决问题的能力。在招聘时，案例是麦肯锡必备的武器，麦肯锡通常在每一轮面试中，都会挑选很多案例对应聘者进行考察。但值得注意的是，这些商业案例大多没有标准答案，这样做看重的往往是应聘者是否具备解决问题的好思路和好方法。
比如，曾有这样一个让人摸不着头脑的题目：“美国全国一共有多少座加油站？”处理这个题目，可能要从美国拥有汽车的数量入手，但汽车的数量又与美国的家庭、人口等因素有关。因此，应聘者能否得出加油站的具体数量并不重要，重要的是考查应聘者得出这个数字的分析和思考方法。
2﹒具有与人良好的沟通、交际能力。对麦肯锡来说，“客户至上”是其一贯的宗旨。因此，每一个麦肯锡的咨询顾问，都会经常与客户打交道，也就是为客户服务。如果员工不具备良好的沟通、交际能力，那么也就不能胜任麦肯锡的工作。
3﹒具有一定的领导力或领导力的潜力。麦肯锡公司具有独特的合伙人制度，也就是说，一个非常勤奋而且业绩优秀的员工，往往经过6～7年的时间就可以做到麦肯锡的董事，即合伙人。因此，麦肯锡希望招聘的员工具有领导意识以及领导能力，而不是一个简单的追随者。
4﹒具有团队精神。在麦肯锡，任何咨询人员都可以访问公司内部的知识管理系统，了解、学习这些专业知识与信息，并使用麦肯锡全球系统的知识库。麦肯锡的每一位员工都可以在遇到难题时向全球各地的其他同事寻求帮助。这是因为，麦肯锡认为团队协作更容易取得成功。为此，一位著名的经济学家曾说，在麦肯锡，如果只比较一个咨询顾问，那么他可能并不是最优秀的，但他们组合起来，就是世界最强的团队组合。
麦肯锡独特的人才培养体系
麦肯锡在人才体系的培训上，有以下3个鲜明特色。
1﹒以人为本，围绕员工的潜质为其提供适合自身发展的职业空间。有人曾做过这样的比喻，麦肯锡先把员工推到悬崖边上，但即使员工摔下去了，在悬崖的边上也会有一个网兜把他接住。麦肯锡这样做，就是为了让员工在工作方面能够发挥最大的潜力。
在员工的培养方面，麦肯锡采取的是“传、帮、带”的培养方式。每当咨询顾问做完一个项目以后，项目经理都要给出一些非常具体的以及可操作性很强的意见与建议，帮助员工不断发展。此外，每位员工在麦肯锡都会有一个导师，导师通常是一个项目的项目经理。而项目经理能否起到一个好的导师作用，也被列为绩效考核的一部分。
与此同时，每一级对下一级都有这样的责任。这就是说，麦肯锡的人才培养始终贯穿在麦肯锡公司发展的整个过程中。
2﹒高度全球化的培养体系和手段。麦肯锡的每一位员工，无论身处哪一个级别，平均每年都至少会有两周的时间，接受在海外进行的脱产培训。麦肯锡的这种培训，既能培养员工的知识和技能，又能与海外分公司的其他同事共同建立用于全球联系的网络平台。这种全球一体化的方式，对拓展员工的国际化视野帮助极大。
3﹒既兼容又包容，而且没有论资排辈的传统。麦肯锡的人才，由不同国家、不同领域的优秀成员组成，并且形成了一个高度团结的团队，因此能够发挥更强大的实力。尽管团队中的员工级别不同，可是在解决问题时，讨论问题、提出建议则是完全平等的。这是因为，麦肯锡为了更好地激发员工的灵感与创造力，也就更希望一些好点子来源于那些最普通的员工。
以上事例说明，麦肯锡虽然没有真正意义上的人力资源部，但却拥有全球公认的、最好的人才培养体系，这是由始终贯穿在整个公司中的文化、体制和机制决定的。
麦肯锡如何保留人才
麦肯锡能够成功，在于拥有一支具有优秀的咨询人才的队伍，并将其最大的价值成功地应用于提高客户的经营业绩上。那么，麦肯锡是如何保留人才的呢？
1﹒为人才提供升迁的机会。在麦肯锡，每个员工都有很大上升空间，这既包括职位的升迁，又包括技能的提高空间。而员工提高了自身的技能，自然会促进职位的升迁。
麦肯锡公司对员工的晋升有非常严格的规定：刚刚入职的员工从分析员开始做起，经过大约2年时间的考核，合格之后即可升为高级咨询顾问；高级咨询顾问也要再经过2年时间的考核，优秀者可升至资深项目经理；而资深项目经理也是晋升为董事的前身，因为资深项目经理通过业绩审核后，即可升迁为董事，也就是成为麦肯锡的合伙人。也就是说，麦肯锡的员工平均经过2～3年就会出现升迁的机会。
2﹒培养员工具有“高屋建瓴”的视野。麦肯锡作为一家经常为大型企业提供咨询的公司，其工作的特性就是经常会接触到企业高层，这样，他们可以站在跨职能、跨部门的角度看待问题，而且能不断地拓展自己的视野。虽然麦肯锡的员工工作非常辛苦，但这样的机会，对他们仍具有非常大的吸引力。
3﹒“UP OR OUT（不进则退）”，创造良好的公司内部氛围。虽然麦肯锡的内部团队精神非常强烈，但却不存在内部竞争的问题。这是由其“UP OR OUT（不进则退）”的传统做法决定的。
既然不是内部竞争，那就是自己与自己的竞争。员工在两三年以后能否升迁的标准，不是员工与其他人进行比较，而是将员工目前的业绩与两三年前的业绩进行比较。但在比较之后，往往会有80％左右的员工，在“UP OR OUT（不进则退）”中离职。
麦肯锡公司每年的人员流动率高达25%～30%。但从麦肯锡公司离职，并不意味着“世界末日”的到来，很多人一旦离开麦肯锡，立刻就被猎头“挖”到了很多知名企业中；很多麦肯锡的董事（合伙人）在离职后会去一些大公司做CEO，一些优秀人 ............

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