高绩效的HR160803版 - (EPUB全文下载)

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HRBP中国群(群号：141393725)成员专享版
罗毅管理研究 排版制作
目录
第一章 下一代的HR
第一节 人力资源应该做什么？
第二节 人力资源的新标准
结论 人力资源接下来该怎么办
第二章 探索和发现
第一节 目标和愿意
第三节 BAE系统公司的人力资源胜任力模型
第四节 提高胜任力的途径
第五节胜任力的研究方法
第六节 胜任力模型的发展
第七节 2012年研究发现概述
第3章 战略定位者
第一节 MOL集团新的招聘方式
第二节 新加坡建屋发展局对多元化的贡献
第三节 诺华如何应对新挑战
第四节 战略定位意味着什么
第五节 战略定位者的能力要素
结论：作为战略定位者的人力资源
第4章 可依赖的活动家
第一节 聚焦于福利的哈门那公司
第二节 奥尔森联营公司的华丽改变
第三节  可依赖的活动家的含义
总结
第5章 能力构建者
第一节 “能力构建者”意味着什么？
第三节 能力构建者的组成要素
结论：作为能力构建者的人力资源
第6章 变革拥护者
第一节 希尔顿酒店的变革
第二节 维特拉的新举措
第三节 变革拥有者的含义
第四节 变革遵循一个常规过程
第五节 变革拥护者的行动
结论：成为一个变革拥护者
第7章 人力创新者与整合者
第一节 法国安盛的整合创新
第二节 创新和整合的架构
结论：作为创新者与整合者的人力资源
第8章 技术支持者
第一节 技术支持者的含义
第二节 技术支持者的组成要素
第9章 将自身技术先进成人力资源专业人士
第一节　个人培养
第二节　人力资源领导者：组建具有竞争力的团队
结论：培养人力资源专业人才
第10章 打造高效的人力资源部门
第一节　英国保诚集团的“从优秀到卓越”计划
第二节　埃森哲咨询公司人力资源部门的整顿改组
第三节　人力资源部门研究
第四节　如何建立高效的人力资源部门
结论：成为合格的人力资源部门
第11章 结论、启示与建议
第一节　结论是什么—这项研究得出的主要结论
第二节　那又怎样—给人力资源的启示
第三节　现在怎么办—人力资源的未来发展方向
结论：持续建设人力资源
附录A 人力资源从业者胜任力培养方案
战略定位者
可信赖的实践者
能力构建者
变革拥护者
人力资源创新者与整合者
技术支持者
附录B 人力资源从业者胜任力自我评优
第一章 下一代的HR
“聊聊你们的工作吧。”这是我们与资深人力资源专家开始交流的试，也是检验一家企业人力资源现状的试金石。
大多数人力资源专业人士回答这个问题时，都是从人力资源实践中遇到的最新挑战或创新开始的(包括雇用人员、培养负责人、薪酬激励、进行人力资源分析等)，这些都与领导者有关联(拥有话语权、决定权)，或者从力资源工作中日益增长的个人需求(例如如何分配时间、面对过多要求时如何保持乐观态度)出发。也就是说，人力资源经理们总是把个人业务等同于人力资源业务，并且倾向于谈论他们工作中主要关注的领域，如培训、招聘、录用、薪酬等。
这些内容都很重要，但不是整个业务，只是组织业务的支撑环节。
真正的业务是趋于外部性的，它基于业务动作的环境、主要利益相关者的期望(包括客户、投资者、社区、合作者、员工等)，以及能给企业带来独特竞争优势的战略规划。人力资源从业者想要在业务绩效上有所贡献，他们入要放在组织业务绩效目标上，同时在实践中，必须将外部环境考虑进来，站在整个企业的角度进行实践活动，而不能仅公认关注自己所在的部门。
人力资源从业者如果能够关注整个业务中的人力资源内容，势必会给企业增加有意义的、持久性的价值。如果能始终围绕整个业务开展工作，那么他们的思考和行动也将会是由外及内的了。
由外及内的工作方式使人力资源的工作重心转移到一些更加细致却十分重要的内容，具体表现在以下几个方面：
由外及内的安置及升迁。客户期望组织将雇用和升迁的标准上升到更高的层次。最新标准是：雇用那些客户愿意与其打交道的员工而非管理者选择的对象。
由外及内的培训。专家培训时，部门经理学习；部门经理再指导员工行动；而当由外部的利益相关者引导时，他们便会以正确的方式行动。所以应当邀请客户、供应商、投资者和社区帮助公司设计培训内容，以期这些内容能够达到外部期望。利益相关者也应参与培训环节与组织的员工合作，同时这些利益相关者们还会提供一些物质资源，如生动的案例或者提供参观不同的组织机构的机会。
由外及内的薪酬。由客户决定员工应得的回报。例如，航空公司会给任务较多的航班较高的奖金，奖金按照员工的表现和贡献的价值分级别进行分配。通过给予客户2%的奖金分配权力，航空公司提醒员工注意外部因素对薪酬的影响。
由外及内的绩效管理：与以往刻板地设定人力资源管理标准不同，现在企业会给予关键客户参与公司绩效评估标准的机会，并让他们证券这些标准是否达到他们的期望。外部利益相关者参与员工绩效评估后，360度绩效考核便会变成包括客户和其他外部利益相关者在内的720度考核。
由外及内的领导：人力需要帮助全力打造一个领导团队，使得外部客户的期望能够转变成内部的领导行为。我们发现，很多知名企业的领导会受到客户的影响。
由外及内的沟通：人力资源需要确保传递给员工的信息和同时能够与客户、投资者等外部利益相关者分享。
由外及内的文化：我们将文化定义成一个组织在主要客户脑海中所形成的特点和标志，并且使之真正渗透到每个员工的日常工作中；而从内及外的方式则是由规章制度、价值观、期望值和行动的方式逐渐影响一个企业如何思考与行动的诉求。由外及内和从内到外这两种方式差别很大。
由外及内的人力资源说起来轻松，实践起来却有一定的困难。
由外及内的人力资源建立在一定的假设之上，即人力资源业务也是企业经营活动

。此逻辑超越了当前人力资源的现状，目前多数企业的工作重心仍然是将人力资源与战略联系在一起。
我们曾经努力地帮助人力资源专业人员将荼重心由战略转到结果上来。现在我们认为：与其将经营战略当成人力资源实践的一面镜子，还不如将其视为一扇窗户，人力资源从业者可以通过它观察外部情境和利益相关者的期望，进一步理解并转化成内部行动。
如果你无法承担设 ............

书籍插图：

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