罗杰·马丁：创造让世界更高效的理论 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

哈佛商业评论
罗杰·马丁：
创造让世界更高效的理论
（《哈佛商业评论》增刊）
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：罗杰·马丁：创造让世界更高效的理论
序：罗杰·马丁：创造让世界更高效的理论
战略之科学艺术
拯救地球：两种策略之争
设计2.0
当心捧杀！公司高估值陷阱
版权页
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哈佛商业评论 增刊：罗杰·马丁：创造让世界更高效的理论
编辑：廖琦菁
序
罗杰·马丁：创造让世界更高效的理论
廖琦菁丨文 《哈佛商业评论》中文版撰稿
作
为以实战闻名的商学院教授，罗杰·马丁没有受过博士训练，他拥有的最高学位哈佛大学工商管理硕士学位。马丁是多伦多大学罗特曼（Rotman）管理学院马丁繁荣研究所主任，他对管理学的贡献之一是提出了整合思维（Integrative Thinking），也因此获评为“全球50位管理大师”之一。
整合思维（Integrative Thinking）是指在头脑中同时处理两种相对立的观点，并从中得出汇集两方优势的解决方案。当商业领袖在面对两种情形时不是二选一，而是创造出一种更好的答案。
面对严谨的经验主义和灵活的创造性，领导如何做结合？在《战略之科学艺术》中，马丁总结出7步骤：设计选择、策划可能性、细化条件、识别障碍、设计测试、进行测试和做出选择，使决策者能够把创造性融入到制定战略的科学决策过程中。
他的这种思想也体现在《拯救地球：两种策略之争》一文中，根据企业在解决环境问题中的不同角色，马丁详细分析了现有两派：托马斯·马尔萨斯派认为资源有限，需要节约利用；罗伯特·索洛派则主张创新，通过生产力发展突破资源限制。马丁总结，两种观点都有可取之处，应找到综合运用两种理论的方式，而非简单地统一。他建议，在政府监管和公民调整行为模式的同时，企业可以通过创新和创造减少对环境的伤害。
罗杰·马丁对管理学的另一项贡献是设计思维（Design Thinking），设计思维一词来源于设计师行业，强调思维方式中直觉与逻辑的平衡，核心是从结果出发倒推的思维。马丁在《设计2.0》指出，改变原有商业模式和行为的新设计往往会引发不安，应多关注“介入设计”，处理好新制品引进并融入现有状况的过程，从而服务其目标受益人。
近几年，马丁的思想开始更多转向公司责任及公司在整个经济体中的作用，他认为资本市场的活动是基于对未来的非理性预期。在《当心捧杀！公司高估值陷阱》一文中他指出，高市盈率公司的CEO之所以会做出有严重缺陷决策，原因在于他们按照投资者的非理性期望行事。公司高管应找到更现实、新颖的价值创造方式。
从整合思维到设计思维，再转向对企业的关注，马丁把自己的研究脉络总结为：创造让世界更高效运行的理论，为当今社会寻找更好的选择。
增刊：罗杰·马丁：创造让世界更高效的理论
战略之科学艺术
雷富礼（A. G. Lafley）
罗杰·马丁（Roger L. Martin）
简·里夫金（Jan W. Rivkin）
尼可拉·斯格科（Nicolaj Siggelkow）| 文
李钊 | 译
鲜有领导者能将严谨的经验主义与灵活的创造性完美融合——这正是本文目的之所在。
如
果真的是这样，为什么大中型公司的运营经理总是对年度例行的战略规划心怀恐惧？为什么那些规划费时费力却收效甚微？如果跟这些运营经理们聊一聊，你会发现极深的挫败感：战略性规划很少带来新变化，相反，现行战略一直难以撼动。
我们普遍的应对之举，就是变得公开“反科学”——打破系统处理数据的枷锁，寻求公司以外的独立思考，或者干脆采纳网民不落窠臼的即兴发挥。这些办法或许能带来革命性的全新想法，但大多数情况下，它们却没有有效的指导意义。正如一位经理所说，“这就是为什么我们会把这些战略束之高阁。”
很多经理人觉得，较之于孤注一掷的替代性创造，他们注定更看重常规的战略规划过程，尽管更伤形费神。但我们坚信创意和科学这两者可以和谐统一，制定出既有新意又符合实际的战略。问题的关键是要认识到，常规的战略规划其实并不科学。没错，科学方法被认定要以严谨的分析为准则。虽然常规的战略规划的确不乏严谨精神，但科学方法还有两个不可或缺的部分，就是提出全新的假说，并根据需要对这些假说进行以客户为导向的试验——这两者正是常规战略规划所不具备的。现代战略规划似乎在追求科学的同时又把科学的精髓给剔除了。
我们将要论述的，就是要找到适合公司战略规划的“科学”方法。以战略性的挑战或机遇为契机，从清晰叙述假说开始——我们把它叫做可能性头脑风暴；然后考虑支持各种可能性变为现实的条件；之后，再开始分析和决定哪种可能性最有希望实现。如此一来，就能将真正的“科学”引入其中，让制定战略规划的过程不再停留于刻板的严苛（或者不切实际的创造性）。（
参见《七步走向战略决策》

）
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第一步
把问题变成决策选项
通常，战略制定总是被公司日程逼迫，只能聚焦于一些亟待解决的问题，比如，挽救利润下滑、争夺市场占有率。长此以往，公司就会陷入挖掘相关数据的陷阱，而不会探索和测试革命性的解决方案。
战略制定者要避免这个陷阱的方法很简单，就是找到两个完全独立、能够解决问题的选项。一旦把问题变成选择——任何选择——人们就会聚焦于条件性分析，而不是还在喋喋不休地描述问题和挑战。但是，公司要清楚一点，一旦使用这种以可能性为基础的战略制定方法（possibilities-based approach），就会有相应的后果：引入一个革命性的战略可能，这就是破釜沉舟的那一刻，迈出战略制定程序的第一步。
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