用流程解放管理者 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

目录
第一章　戴着“流程眼镜”的观察与思考
大会半小时，例会五分钟
——例会都按流程走
收银员唱收唱付不可省
到厂的客户“丢”了
——在候机楼听来的故事
老板，请为你的员工竖好路标
这样的企业是否需要流程管理？
改变陋习，请从排队开始
——改变流程提高效率
消除“等待”就是提高效率
——观海底捞顾客接待流程有感
第二章　从认识流程管理开始
流程管理的背景
流程管理的意义与目的
流程管理的基本原则
流程的要素
流程高效运行的基本前提
流程管理与规范化管理
企业战略与流程
流程管理与岗位职责
制度和流程的关系
第三章　为实施流程管理做好准备
一般企业实施流程管理的步骤
流程管理实施过程中的障碍
企业流程管理实施过程中的注意事项
打造简洁高效的企业运行流程
企业负责人在流程管理中的作用
咨询师在流程管理中的作用
流程对个人的影响
流程分析方法与流程分级
第四章　轻松学会流程图的设计与制作
流程设计的三个基本假设与创新流程设计原则
流程设计方法
流程设计中的流程增值
流程图制作工具介绍
掌握流程图语言
三级流程图与四级流程图的界定
流程图的异常情况处理
流程图形式与内容的平衡
流程图到底应该由谁来画？
流程图的审批
检验流程图合格的标准
流程图设计的常见错误及纠正建议
第五章　用流程优化与流程再造实现企业升级
没有流程优化就没有精细化
流程梳理与流程优化的关系
流程优化方法
成功流程优化的标准
流程优化不能部门各自为政
流程优化与合理化建议之间的关系
企业进行流程再造的恰当时机
流程再造是企业转型升级的最佳选择
流程再造失败的原因
第六章　流程管理也要考核与评估
中小企业对流程管理的评估
中小企业对流程的评估
项目导入前的流程现状评估方法
项目进行中的流程设计评估方法
建立与流程挂钩的绩效考核制度
第七章　流程管理专家的项目体验
基础管理差的企业也能搞流程管理吗？
实施流程管理，你的企业准备好了吗？
流程不明，责任不清
——高管们终于认识到流程管理的重要性了
多作贡献，少争权限
——流程管理要求工作方式转变
流程不规范，联络单会越用越乱
打造带不走的专家团队
——系统设计师的作用
我的价值靠流程优化体现
——回答部分员工的质疑
真诚和专业的力量
——流程管理技术讲座感悟
警惕流程设计走形式
流程不为个人而设
——不要把自己置于特殊位置
分类提高效率，归纳提高能力
REP与BPR有联系但不能互相代替
指导企业员工画流程图的心得
修改流程图的感悟
画流程图原来如此简单
——与企业员工交流的感悟
流程管理不能一蹴而就
第八章　中小企业流程设计图实例
新员工岗前培训流程图
岗位个人愿景设计流程图
员工离职欢送流程图
客户投诉管理流程图
材料采购合同签订流程图
营销生产订单确认流程图
采购结算流程图
危机隐患排查流程图
危机责任分析查处流程图
调试零件调拨流程图
加盟店开店流程图
供货合同审批流程图
固定资产申请审批流程图
附录　什么在帮助企业节约成本
——张国祥老师应邀接受中国总裁培训网记者专访
第一章　戴着“流程眼镜”的观察与思考
大会半小时，例会五分钟
——例会都按流程走
看到太多企业会议杂乱、效率低下，实在令人心痛。相当多的企业，其会议的效率正好与会议的长度成反比，即会议时间越长效率越低。本来三言两语、讲清要求或注意事项就能结束的会议，也要天马行空地扯上两小时。本来三分钟就能讲清楚的内容，发言人也能侃上半小时。说者信口开河，听者心猿意马。会议效率之低到了企业员工“听说开会就头疼”的地步。
如何改变这种状况呢？我还是那句老话：加强会议管理，所有例会制订会议流程，确定开会主题、准备时间、发言顺序，要求开门见山、直奔主题、要言不烦。开会时，主持者对节外生枝、满嘴跑火车的发言者立即叫停。会议记录者记录每个人的发言时间。
除此之外，企业还要建立会议效果跟踪制度。不能会是开了，话是讲了，会上要求的事项，做不做就靠自觉了。如果没有会议效果跟踪，那么开会就有可能演变为集体无意识的“怠工”行为——“我在开会”正好成了某些人推卸工作责任的借口。
如果不能确定开会结束时间，而内容又需要集思广益的，那么就应该选择下班时间召开会议，并提前告知会议议题。需要头脑风暴的议题就属此类。
如果对企业会议不加管理，那么就可能导致会议成灾——会议正好变成了管理者推卸责任的借口，变成了涣散员工斗志的推手。开会本来是以布置工作、推动工作、解决问题为目的的。如果布置的工作没有讲清楚、推动的事项没有说明白、应该解决的问题没有解决，那么这不仅浪费了与会者的时间，而且严重挫伤了与会者的信心。久而久之，开会就成了员工的负担。
要知道，企业是经济组织，是以赢利为目的的。时间都是有成本的，工作都是每一位员工分分秒秒做出来的。你在上班时间开会占用时间长了，员工工作的时间自然就少了。不能推动工作开展或提高工作效率的会议，对员工而言，就是灾难。
如何把控会议时间呢？就我个人的经验来看，凡是全体员工参与的工作推动会议，如新制度宣传、新方案试行、新流程说明、严重违纪事情的处理通报等，通常不宜超过半小时。当然，带有娱乐性质的全年总结大会则另当别论。各小组或办公室例会（如晨会、晚会），通常不宜超过5分钟。跨部门的晨会也以15分钟为宜。部门周会也以半小时最多不超过一小时为宜。题目所言“大会半小时，例会五分钟”是从最短时间上讲的，仅供参考，具体到各自的企业，还得因企业而异。总的原则就是会议要言之有物，能够帮助或推动工作更好进行。
为什么这样呢？凡事都有例外。会议效果好不好，与会议的组织、会议的准备，当然也包括会议参与人员的素质、参与人员利益相关程度等诸多因素有关。即使再简短的会议，如果主持者讲话不着边际、言之无物，那么一样不会有效果。主持者、发言者都做了精心准备，讲话内容又与参会者利益高度相关，那么即使会议时间长，也能收到理想的效果。
把例会梳理成流程图，开会就按流程走，是节省开会时间的有效方法。实施流程管理的企业不妨一试。
收银员唱收唱付不可省
可能与经历有关，我或我夫人到超市购物，都很 ............

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