照着做，你就能带好团队 - (EPUB全文下载)

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版权信息
自序 领导者只是一个角色
第一章 选择能成为左膀右臂的队友
一个球队中不能全是顶尖球员
不做“领导者独大”的团队
团队中要有持异见者
善待团队成员性格上的差异
注意团队成员的多样性
团队中要有一个能够推心置腹的人
“好好先生”需要提防
适当地进行洗牌
让好队员打心底里“想加入团队”
第二章 这么分工作，团队能干好
积极地请求，而非命令
分配工作时描绘愿景
向队员说明好处
以情动人
不要对工作细节都做指示
经过充分讨论的决定，要执行到底
不用过分考虑成员之间的平衡
第三章 怎么评价，队员愿意接受
客观准确地传达评价结果
领导者要将功劳让给团队成员
及时、具体、发自内心地赞扬
间接地表扬，给队员建立好口碑
领导者不应唠唠叨叨
不需要廉价的同情
无法说明理由，就不要盲目提拔
用正确的评价来弥补“不公平”
第四章 遇到麻烦，怎么处理
对于团队成员的SOS，应该最优先处理
领导者不能被感情所左右
队员带着麻烦报告时，对他说“谢谢”
不好的消息要当面确认
事态紧急时，领导者要全权掌握
领导者应甘当挡箭牌
掌握保护团队的技巧
不要当众撕破团队成员的面子
领导者要敢于承认自己的错误
在谈判中，不要随便道歉
第五章 怎么带，团队能勇往直前
领导者应该果断地做出决定
不要毫无理由地推翻自己之前说的话
不要害怕“朝令夕改”
“应该做的事情”与“想做的事情”
让标志性的语言深入人心
培养一支有主动性的团队
一对一地对话
间接地驱使别人
无关紧要的事情妥协也无妨
细枝末节的小问题不必一一指明
常说“咱们”“我们”
领导者不能脱离现场
不要“辩解”，而是“解说”
尽量将工作程序化
第六章 给队员的干劲儿点一把火
让团队成员安心
关心自己的成员
不可背后说人是非
点燃队员的激情
帮成员把握方向
与“说”相比，“听”更重要
大胆地把工作交给团队成员
不能总把团队成员当成长不大的孩子看待
领导者要有不耻下问的勇气
积极地将情报分享给团队成员
激将法——赞美队员的竞争对手
温和的说服胜于强迫
即使成员失败了，也要给他们机会
第七章 好队友是带出来的
领导者为什么要培养人才
区分“牢骚”与“意见”
好汉不提当年勇
不能万事都用自己的价值观考量
假如成员对领导者说“我想跳槽”
不积跬步无以至千里，每天都要有所成长，哪怕只有1%
领导者自己也要不断学习
培养继任领导者
让成员穿领导者的鞋子
不可“垂帘听政”
第八章 好的领导者，最先做的应该是放松心情
始终保持愉快的心情
不可唉声叹气
总是保持游刃有余的状态
新官上任，火不要太猛
不要太追求完美
不要不懂装懂
领导者要学会忍受“孤独”
找合适的人倾吐心声
领导者应该客观认识自己的影响力
对于诽谤中伤，不能以牙还牙
始终坚信“性善说”
后记
主要参考资料
版权信息
照着做，你就能带好团队
著　　者：【日】河野英太郎
译　　者：郭　勇
出 版 人：方　鸣
责任编辑：叶　辞
装帧设计：颜森设计
领导者，是能看透变化的趋势，指出组织应该前进的方向，并描绘出美好愿景，激发相关人员的积极性，带领组织朝着描绘出的美好愿景前进的人。
——约翰·科特
本书向带团队找不到方法的人说不！
自序
领导者只是一个角色
何谓领导者？
一提到领导者，现在很多人会抛出“天赋论”，认为要做领导者需要相当高的天赋和能力才行。
但是，我认为这种想法是错误的。
我想提醒朋友们不要误解领导者的概念，领导者，说到底就是一个团队或组织在开展工作中的一个“角色”，领导者并没有什么了不起，也不具有高于他人的价值。
如果你认为“身为领导者，我必须得具备威信，才能服众”的话，那么这种思想必然会表现在行动中。
用命令的口吻对部下讲话，像对待孩子一样对待部下，同时认为自己必须在任何方面都比部下强，结果，无形中就给自己施加了很大的压力，造成了不必要的烦恼……
当我回顾自己的职业经历时也发现，我第一次当上领导者的时候，也认为“自己应该在各个方面都比部下强”，结果这种想法压得我喘不过气来。
在实际工作中，有时分配到我团队中的，全都是比我工作经验更加丰富的成员；有时分配给我的团队成员横跨多个领域，而且个个都是“领域内的专家”。而我作为团队领导者，领导过各种各样的团队，从领导实践中我发现，作为领导者，人性的成熟度和专业领域内的优势并不是必需的。
我领导过的团队中，曾经有比我大15岁的成员。在工作之余，我甚至把他当作父辈看待，还和他讨论过“为父之道”。团队中还曾有过公司内顶尖的技术人员，虽然在工作上我是他的领导，但我对他在专业领域的意见绝对满怀敬意，还经常向他征求意见。
领导者，说到底就是一个“角色”。
换句话说，一个领导者，有必要磨炼作为领导者的技巧，但绝对没有必要在所有领域都比团队成员强。
想做一个好的领导者，最先做的就应该是放松心情。
团队领导者与经理的区别
据说，最近“不想当团队领导者”的人越来越多。
他们不想当领导者的理由大多是“管理事务越来越多，工作没什么意思了”“自由时间减少了，肉体上、精神上的负担都增加了”“本来我就不是能高人一等的类型”……
研究领导力的权威人物——哈佛大学的约翰·科特（John P.Kotter）曾经指出，领导能力和管理能力原本就不是一回事。团队领导者和经理，不管在职责上，还是在培养方法上，都存在很大的不同。顺便说一句，约翰·科特对领导者和经理下了如下定义。
领导者：看透变化的趋势，指出组织应该前进的方向，并描绘出美好愿景，激发相关人员的积极性，带领组织朝着描绘出的美好愿景前进的人。
经理：按照既定目标对组织进行管理，带领组织实现目标的人。
对于科特的定义我进行了整理，并加入了自己的理解，于是便有了我的定义：“领导者应该以性善说为基础，激发人的干劲儿”，“经理应该以性恶说为基础，对人进行管理”。
这样一来，我们就能看出，本节开头中很多人“不想当团队领导者”的理由中，大部分都是经理该做的事。
在现实的商务工作中，很多情况下会要求一个人同时具备领导者和经理双方面的能力，所以，他们容易把不想当经理的理由误认为是不想当领导者 ............

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