带人的技术 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

前
言
1
第 1 章 教之前必须知道的事 001
01 行为科学中教的技术 003
02 解决问题的关键是行为，而不是心 005
03 什么是教？ 007
04 无论小孩或大人，都希望获得认可 010
05 不要一开口就谈工作 012
06 离职率和沟通的程度成反比 014
第 2 章 主管应该做的事 017
07 掌握下属的工作动机和目标 019
08 让对方了解你人性化的一面 021
09 讨论自己的失败故事而非成功经验 023
10 使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间 025
11 培养人才其实很简单 027
12 如何了解下属的烦恼 029
13 在认定是下属的错之前，请先反省自己 031
第 3 章 你能为下属做的事 033
14 将教的内容分为知识和技术 035
15 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿 038
16 彻底分解优秀员工的工作状况 040
17 了解下属知道什么？能够做什么？ 046
第 4 章 怎么教？ 049
18 以具体的语言指示或指导下属 051
19 具体告知下属应该采取的行动 053
20 小心使用在公司内经常说的话 056
21 优秀的领导者擅长翻译 058
第 5 章 教到哪里？ 061
22 将目标换成具体的行为 063
23 在达成长期目标的过程中设定短期目标 065
24 无论是教导或指示下属，每次仅限三件事 068
25 制作“不必做”清单 070
26 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌 073
27 不要相信“我懂了”这句话 075
28 将理解转变成能够做到 078
第 6 章 称赞很重要 081
29 利用考满分的成功经验支持下属成长 083
30 培养思考能力也需要分解行为 085
31 为什么需要称赞？ 087
32 如何强化行为？ 090
33 给不擅长称赞下属的主管的建议 092
第 7 章 训斥和生气是两件不同的事 095
34 为什么可以训斥，但是不可以生气？ 097
35 训斥他人时，该做和不该做的事 099
36 重点在于谁负责称赞和训斥 101
第 8 章 为了让下属保持良好表现 103
37 抛弃动机的神话 105
38 强化教学内容，让下属继续保持 107
39 计算行为的次数，给予正确评价 110
40 利用定期反馈完成指导 113
41 你能够把工作交给下属或新人吗？ 115
42 慎选强化行为 117
第 9 章 这个时候该怎么办？ 119
43 面对任何下属，教法的基础都一样 121
44 年长的下属 123
45 二度就业的员工 125
46 因理想和现实的落差而烦恼的新人 127
47 优秀的员工 129
48 兼职和派遣员工 131
49 外籍员工 133
第 10 章 教导的对象人数较多时 135
50 在下属的大脑中画空格 137
51 为什么要写？要写些什么？ 139
52 石田式研讨会的法则 143
53 提高学习效果的九种方法 146
54 读书会等活动的流程安排 151
55 活用照片和图片 154
结
语
158
出版后记
164
前
言
我接下来将要介绍的内容，是针对众多主管的需求而写。
无论是演讲、研讨会或企业研修，每当我有机会接触企业的高层、管理者或主要干部时，
总会看到许多人为了指导或培养下属而伤透脑筋。他们要么觉得下属的表现无法尽如人意，
要么觉得怎么教都教不会。
尤其是年纪较轻的主管，经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或
感到烦躁不安。
而资深的主管则深受自己和下属之间的年龄差距所苦。
此外，无论是哪个年龄层的管理者，都有不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出
在他们身上。因为他们不够认真或缺乏干劲。
我也看到不少主管，因为怀疑下属的不成材也许是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。
各位认为下属之所以不成材，责任应该在负责指导的“主管”，还是负责学习的“下属”
？
如果从后面要介绍的“行为科学管理”的角度来看，两者都没有责任。
这单纯是因为负责教的人不知道怎么教而已。
目前有不少企业将教育下属的责任，全都推给直属主管，而主管也只能靠个人的能力和
力量教多少算多少。如果主管不知道该怎么教，下属的表现自然无法让人满意。
就连我也从来没有想过要教育下属、培养人才。
在我还是个上班族，第一次成为别人的主管时，根本不知道自己应该做什么。我只是简
单进行了两三天的职前训练，就告诉新进员工“剩下的你们自己做，有不懂的来问”，之后
就结束教育训练。
等到我正式创业之后，我也只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为。完全没有详细说
明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说向他们说明我为什么要这么做，或这么做的意
义何在。
如果他们问我做不到的话该怎么办，我只会告诉他们就算熬夜也要做出来。
这根本是典型的“无能主管”的做法。如果我是下属，应该早就辞职了吧！
而事情果然真的发生了。某一年夏天，一口气有十名员工要求离职。
因为这件事，我才发现自己的管理有问题，之后在翻阅各种管理的相关书籍时，才找到
美国这套根据“行为分析学”发展出来的管理方法。
目前这套管理方法在欧美有超过六百家企业和政府机关使用。我针对亚洲人的商业习惯
和价值观，稍加修正，使之成为“行为科学管理”。
行为科学管理最大的特色，是将重点放在人类的行为。
公司的经营成果来自于所有员工的“行为累积”，如果想改变这样的结果，只能改变员
工的“行为”。
反过来说，只要能够改变员工的行为，就能够得到预期的结果。
员工不成材有很多原因
接下来，我将针对培养或教育下属之所以困难的原因加以说明。
首先，因为大家至今仍根深蒂固地认为“工作不应该是别人教你，而应该是自己偷学”。
现在应该有不少身为主管的人，都曾经听过他们的主管或前辈说过类似的话，你或许也
曾经听过。因为你的主管或前辈从来没有逐步教导你认识工作的内容，所以你也只能用同样
的方法教育你的下属。
其次，是因为企业对人才的需求发生了极大的改变。
在经济高速发展的时代，经济充满活力，随 ............

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