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乐高重生记 / [美]戴维•罗伯逊著. —北京：中信出版社，2015.11
978-7-9150-0107-9
乐高重生记
著 者：[美]戴维•罗伯逊
策划推广：中信出版社（China CITIC Press）
出版发行： 中信出版集团股份有限公司
（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座　邮编　100029）
（CITIC Publishing Group）
中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/
官方微博：http://weibo.com/citicpub
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乐高重生记
[美]戴维•罗伯逊 著
中信出版社
目录
PartⅠ 乐高帝国的衰落
PartⅡ 驶向蓝海市场：发明乐高游戏
PartⅢ 乐高的重生：创新转型与不断超越
PartⅠ 乐高帝国的衰落
2003年的头几个月，乐高帝国开始从巅峰滑落。而公司在2002年还正为实现10%的销售增长率而努力，这主要是因为乐高星球大战和哈利•波特系列获得了出人意料的成功。事实上，一些人坚信公司将实现自1993年以来的首次获利超过10亿丹麦克朗（约合1.5亿美元）。但在2002年年末，乐高集团的销量开始大幅下跌，圣诞节的销量远低于公司的内部预测。到了2003年2月，塔吉特百货和沃尔玛等大型零售商都积压了大量未售出的乐高玩具套装。一些折扣店的乐高存货量更是激增40%，超过可接受库存的2倍。
由于公司的财政状况急剧恶化，乐高高级管理层指派刚上任的战略发展部负责人约恩•维格•克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报董事会。
克努德斯托普头发蓬松，带着哈利•波特式的眼镜，对乐高产品有着孩子般的热情。他当时加入乐高只有18个月，在这个到处都能找到工作了几十年的乐高老员工的地方，他还算是个新人，但他已经成为乐高集团网络化的主管之一。
拥有博士学位的克努德斯托普在当了18个月的幼儿园实习老师之后转行投身商界。他从全球最大的战略咨询公司麦肯锡跳槽到乐高。20世纪90年代末期，争强好胜的丹麦人占领了麦肯锡咨询公司的哥本哈根办公室。克努德斯托普的一位前同事记忆中的他很亲切，还有点儿书呆子的感觉，常常会炫耀一些最新的技术小发明。他是一名合格的顾问，但是他并没有适应麦肯锡的大男子主义的传统文化，所以他待了两年半就辞职了。
2001年9月他来到乐高，事实证明克努德斯托普更适合乐高集团的企业文化，尽管他在麦肯锡工作期间从来没有做过乐高的咨询。童年时期，克努德斯托普不可以玩任何电子玩具，所以进入乐高后他花了很多时间研究所有的套装。他回忆道：“我非常熟悉乐高的传统，但真正让我考虑加入乐高集团的原因是这个公司已经经历了一个难关，它看似已经回到正轨，但仍然面对着诸多挑战。从个人的角度来看，这也是一个难得的机遇。”
之后，克努德斯托普成为一名资深的战略家，他在公司上下活动，勇于接受种种挑战：他还与乐高乐园的管理人员合作，以提高主题公园的营收，并为公司准备铺设的零售商店提出了相关的行动计划，对公司的全球供应链给出改进措施。基于他的信条“关系和结果同样重要”，克努德斯托普在那些相当独立的机构之间建立了重要的联系。
克努德斯托普在乐高工作的半年之内，就开始直接向首席运营官布拉格曼报告，而主题公园和乐高品牌商店项目也使他可以频繁地和公司总裁凯尔接触，并经常向乐高集团董事会报告。为了准备公司现状分析报告，他运用了在麦肯锡积累的知识——发现事实只是解决问题的第一个步骤。他花了好几个月的时间研究乐高机构的每个部门，采访高管、一线员工和大型零售商，认真分析成功及失败的经验。
乐高集团当时的问题并不难发现，其实公司的许多管理人员都很清楚。受到乐高星球大战和哈利•波特系列在2001年及2002年上半年大卖的鼓励，零售商们纷纷将圣诞季的乐高订单增加了一倍。问题是《星球大战》和《哈利•波特》电影都并非在2003年上映，所以孩子们并不打算重复购买“乐高尤达大师”和“哈利•波特与密室”系列。（我们以后会看到，乐高其他许多系列产品也只是业绩平平。）
但克努德斯托普认为公司进退两难的处境并不是因为缺乏创新。尽管他在公司是新人，也很清楚乐高在过去三年都在不断推出创新产品，但随着他进一步了解到乐高集团的销量、生产、分配和宣传成本后，他惊讶地发现公司里居然没有真正赚钱的创意。乐高的高端系列产品种类非常丰富，可低端产品却相当薄弱。之前几年推出的很多产品中，只有几种产品获得利润。更糟糕的是，乐高集团的管理机构和体系被几十年的成功拖住了，根本无法应对衰退。
乐高陷入了痛苦的两难境地。零售商没有主推2003年年初宣传的新产品系列，而是努力消化2002年圣诞节期间积压的库存。结果导致乐高新套装一直未能实现良好的销售业绩，而零售商也不得不大幅打折，才能消化库存，眼睁睁地看着利润流失。理所当然，它们很快就不再下单；同时，美元又开始贬值，这对乐高而言无疑是雪上加霜。随着2003年一天天过去，企业衰退的速度也在加快。克努德斯托普说：“我们的问题不在于某一个产品的失败，公司的衰退主要是由于乐高产品的市场表现整体不佳造成的。”
克努德斯托普进一步分析了乐高集团的萎靡现状，他发现公司的问题不只是美元贬值和圣诞节促销失败这么简单。首先，公司的管理层由12名高级副总裁构成，他们分别管理6个市场区域。除了履行传统职能之外，他们还要负责直接面向消费者的业务以及全球供应链，整个管理层“严重机能失调”。克努德斯托普回忆道：“他们不善于合作，总是单打独斗。”
乐高管理层的冷漠让零售商也提不起兴趣。克努德斯托普还发现公司的设计师和开发人员总是抓不住行动的要点，而且很多中层经理不善于分配责任，并且缺乏执行力。尽管乐高集团从上到下的权力职责分配非常分明，但却缺乏相关的责任制度。
同样麻烦的是，公司跟踪产品库存以及进行合理而准确的财务预测的能力十分欠缺，主要原因是乐高集团是一个内部结构松散的公司，每个业务部门都用自己独特的方式记 ............

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