变革的基因 - (EPUB全文下载)

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书籍内容：

变革的基因

杨国安 李晓红 著

中信出版社

目录
序一 组织能力的时代应变和创新
序二 移动互联时代，组织需要创新思维
自序
第一部分 移动互联时代，你准备好了吗？
第一章 忽如一夜春风来，千树万树梨花开 ——移动互联催生企业管理新形态
移动互联的五大基础设施开启数字化新时代
数字化改造企业价值链
用户体验催生产业蓝海
C2B（客对商）驱动的企业管理新形态
弯道超车——中国企业的时代新机遇
本章小结
第二章 行业已经成了地震带 ——移动互联时代的危与机
机会窗口期缩短——速度制胜
颠覆和被颠覆概率大增——大小公司身处同一起跑线
此时代，非彼时代——产品、用户、口碑至上
本章小结
第三章 找到风口，猪也能飞？ ——持续成功=战略×组织能力
敏锐捕捉环境变化，找对风口是前提
寻找高获利、高成长空间的三大途径
找到风口，企业就可以飞了吗？
本章小结
第四章 自我革新，才能持久飞翔 ——移动互联时代组织能力与以往有何差别
组织能力＝团队整体发挥的战斗力
创造性工作的重要性日益凸显
时代的呼唤：用户导向、创新、敏捷
个体价值崛起时代如何打造组织能力
本章小结
第二部分 组织再造，激活个体
第五章 为什么常规军被特种部队取代 ——员工治理的颠覆：科层制已经过时
科层制组织的弊端在移动互联时代凸显
领先传统企业的组织管理创新
互联网企业崇尚的组织模式
本章小结
第六章 用“看不见的手”管理特种部队 ——“市场化网络组织”的四大基石
用“市场化网络组织”取代“管控式科层组织”
打造市场化网络组织的四大基石
实践中的提醒
本章小结
第三部分 打造人才“梦之队”
第七章 从“找到人才”到“找到杰出人才” ——通过4S模型提升外购（Buy）命中率
搭建你的人才“梦之队”，越早越好
标准（Standard）：高标准，严要求，持续提升基准
寻找（Sourcing）：向优秀人才推销自己
筛选（Screening）：谨慎做出聘任决定
巩固（Securing）：悬千金不如礼下士
本章小结
第八章 从“常规成长”到“加速成长” ——内建（Build）要找对人才，用对方法
找对人才，识别“高潜”
用对方法，提高学习效率
本章小结
第九章 从“雇用关系”到“联盟关系” ——打赢留才（Bind）保卫战
多管齐下的留才组合拳
明星人才保留：从雇用关系到联盟关系
本章小结
第十章 “使用”而不“拥有”
“使用”而不“拥有”，延展可用人才池
共享经济和众包——用好社会闲置资源
粉丝经济——让爱你产品的人为你出谋划策
本章小结
第十一章 “左脑”理性决策，“右脑”温和处理 ——淘汰（Bounce）之后是春天
为什么淘汰要快
克服私人感情的障碍
“左脑”理性决策，“右脑”温和处理
本章小结
第四部分 虚实结合，自我驱动
第十二章 激发人才对浩瀚汪洋的渴望 ——内在激励：工作本身就是激励
“胡萝卜+大棒”激励方式面临的挑战
使命、愿景和价值观——为企业构建一座“山巅之城”
让员工体验工作的意义和快乐
本章小结
第十三章 水能载舟，亦能覆舟 ——外在激励：牵引和发展导向的绩效管理
传统绩效管理机制不再适合创造性工作
牵引和发展导向的绩效管理
本章小结
第十四章 把员工变成小老板 ——外在激励：合伙人制度和内部创业制度
合伙人制度
内部创业制度
本章小结
第五部分 领导者和人力资源的定位和角色
第十五章 把一群人带到自认为去不了的地方 ——CEO的角色和定位
心态开放，像海绵一样学习
战略转型的引路人
市场化网络组织的设计师
“梦之队”的打造者
自我驱动环境的缔造者
本章小结
第十六章 在扁平化组织中创造新价值 ——直线主管的定位和角色
扁平化组织，管理者何去何从
整体定位：从“管理”转向“赋能”
业务团队主管：从“职业经理人”变为“创业小老板”
平台主管：从“管控”转向“服务”
本章小结
第十七章 “人才星探”+“产品经理” ——人力资源的定位和角色
大展拳脚之前，做些什么
人才星探和人才教练
人才数据分析师
人才体验官
本章小结
版权页
序一 组织能力的时代应变和创新
马化腾/腾讯董事会主席兼首席执行官
2008年，腾讯刚刚10岁，营业收入正在向10亿美元冲刺，业务范围、人员数量都在快速扩张，给腾讯的年轻管理团队带来了很大挑战。当时，公司非常需要一位资深的管理专家对管理团队进行支持、对公司人力资源体系化建设赋能。
恰逢这一年，我通过Martin（腾讯公司总裁刘炽平）认识Arthur（杨国安教授），并得知他不但是一位兼具理论基础和实战经验的管理专家，也保持着对新兴产业和最新管理理念的强烈兴趣，几顾茅庐之后，Arthur成为腾讯的高级管理顾问，开始了我们延续8年的愉快合作。
2016年公司营业收入达到了158亿美元，有幸成为一个可以服务10亿人的互联网平台。在成绩的背后，公司经历了产业风云变幻、战略和组织的多次重大调整、产品的无数次迭代更新，这一切也离不开公司人才体系的与时俱进和组织能力持续提升的有效支撑。
其中，有两方面特别值得一提：
一方面，互联网行业没有传统行业的资源壁垒，唯一宝贵的资源是人才，以及由人才打造的优质团队和组织能力。腾讯这些年的人才体系建设由相当薄弱到日臻完善，也一直能够匹配好战略和业务需求，Arthur作为其中的关键角色之一，无论是在人才的选育用留，还是在高管和中干的培育方面，都起到了很好的导师作用。
另一方面，互联网行业唯一不变的是变化，在这种无时无刻发生的剧变当中，一个公司的传统优势往往只能保证自己引领风骚一两年，战略、产品必须主动快速应变，否则就会随时掉队，组织能力也必须实现与时俱进。在这方面，Arthur扎根一线，带领团队钻研世界互联网管理实践的前沿，探索适应互联网行业、适应腾讯的管理理念，并且取得了很多理论和实践成果。
近几年，腾讯进一步明确了开放平台和生态战略，我们的朋友圈不断扩大，增加了大量优秀的合作伙伴，现在腾讯已经把半条命交给了他们。在这个过程中，Arthur主动带领了 ............

书籍插图：

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