有效驾驭管理中的数字 - (TXT全文下载)

书籍内容：

ERP制胜: 有效驾驭管理中的数字
作 者

本书以用友ERP实战对抗演练培训为背景，针对我国中小企业在管理能力提升和信息化建设过程中遇到的现实问题，结合对抗演练中出现的各种困惑，用一个虚拟的故事和咨询专家的深度剖析进行逐一论述，阐释信息化是企业未来提升经营决策水平的必由之路是本书的初衷。本书可供企业高层领导、各级管理人员、从事企业信息化建设和实施的顾问以及高等院校管理专业的师生作为参考。...

总序

这是一个虚拟的故事，故事虽然虚拟，但管理中的问题都是真实的一个个管理问题、一场场精彩的咨询点评，你会觉得这些内容是那么熟悉，他们每天都在我们身边发生着……

序

第一章　背景介绍

笨笨制造股份有限公司的高管，每天为企业管理中的计划、预算、采购、生产、制造、销售、市场等问题挠头。最初是“拍脑袋经营”，但在咨询顾问的帮助下，用6年时间，他们依靠ERP打造企业“神经”系统，使公司的经营越来越好！

笨笨制造股份有限公司(图)
人物介绍(1)(图)
人物介绍(2)(图)
人物介绍(3)(图)

第二章　感性经营时代

对于笨笨公司这种生产能力的企业而言，如果能在订货会议上拿下几个好订单，那一年就不用担心销售问题了。

插图(图)
老马的困惑
F.O.X咨询公司(图)
老杜的分析(1)(图)
老杜的分析(2)(图)
老杜的分析(3)
老高的订单(图)
老王的财务报表(1)(图)
老王的财务报表(2)
老王的财务报表(3)(图)
老王的财务报表(4)(图)
老王的财务报表(5)
企业的经营本质(1)(图)
企业的经营本质(2)(图)
利润从哪里来(1)(图)
利润从哪里来(2)(图)
利润从哪里来(3)(图)
怎样增加利润(1)(图)
怎样增加利润(2)(图)
怎样增加利润(3)(图)
怎样增加利润(4)(图)
怎样增加利润(5)(图)
怎样增加利润(6)(图)
怎样增加利润(7)(图)
怎样增加利润(8)(图)
怎样增加利润(9)(图)
老马的新思路
本章重点提示

第三章　理性经营时代

今年的广告投入肯定要加大。因为，我们在本省其他地区设立了几个销售点，目前都获得了经营许可，销售能力肯定会提升不少。

插图(图)
盲目的广告计划(1)(图)
盲目的广告计划(2)(图)
老高的成果
老何的苦恼(1)
老何的苦恼(2)(图)
客户的抱怨
相互埋怨的总结会(1)(图)
相互埋怨的总结会(2)(图)
怎样计算产能(1)(图)
怎样计算产能(2)(图)
如何准确地预测市场(1)(图)
如何准确地预测市场(2)(图)
如何准确地预测市场(3)(图)
如何准确地预测市场(4)(图)
如何准确地预测市场(5)(图)
如何理解效益(1)(图)
如何理解效益(2)(图)
老马的新思路(1)(图)
老马的新思路(2)
本章重点提示

前言

本书的写作背景是用友ERP实战对抗演练培训。
管理培训采用“对抗演练”方式原本属于“泊来之物”，与“ERP”的来源一样。
一开始，我们并没有把它太当回事儿。
然而，当引入企业管理人员培训之后，我们竟意外地发现其效果居然远远超出了我们的想象。
与课堂教学不同，“对抗演练”将受训人员融入了“真实环境”。众多负责部门工作的老总们在短短的1~2天之内就理解了企业的整体运作，理解了团队合作的真实含义，理解了信息化对企业经营决策的重要意义……
“我工作20多年了，这是第一次对企业经营产生如此完整的理解……”
“尽管我的眼睛很大，但我突然发现，在企业管理决策上我竟然像是个瞎子……”
正是企业老总们这种强烈的反馈，激发了我们对这种方式进行深入研究和探索的好奇。
当我们真正发现，企业管理中所涉及的因素几乎都可以采用这种简洁的模型进行归纳，特别是领悟了其中的“量化计算”关系之后，我们才真正体会到企业老总们那种“油然而生”的愉悦。
这大概就是将其编写成书的主要动因吧！
由于水平实在有限，编写之初备感艰难。
好在几位挚友马德富先生、杜锐先生、宋湘生先生从一开始就全力支持，从整体策划到大纲审核，以及许多极为关键的建议，给我的帮助和鼓励甚大。
李维晗先生在故事情节的创作上提供了非常好的思路，刘兴雨女士精心的文字修改弥补了我语文程度不高之丑，资深编辑朱春燕女士几次“画龙点睛”的指点使我一次次走出困境。
没有他们的帮助，这本书不可能与大家见面。
恐怕所有这一切，仅仅用感谢来表达是远远不够的。

目录

第1章：背景介绍 　1
第2章：感性经营时代 5
第3章：理性经营时代 43
第4章：科学管理时代 71
第5章：全成本核算时代 99
第6章：化战略为行动时代 121
第7章：全面信息化时代151
第8章：信息化解放人类智力173

序

用ERP武装中国企业
中国企业在经历了“发挥劳动力成本优势”、“装备现代化”两个发展阶段后，现在正进入以应用ERP为代表的“企业信息化”发展阶段，并为“自主技术与产品研发”阶段建立基础。
ERP(企业资源规划)是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。
在发达国家ERP从20世纪90年代中期开始普及。中国从20世纪80年代开始导入ERP的前身MRP及MRP II，经过导入期和发展期，现在开始进入ERP普及应用时期。在ERP普及时代，ERP将不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业(包括中小企业)的大众化应用。
在中国ERP的发展时期，国产ERP产品和服务能力得到长足发展。国产ERP以其产品结合中国和亚洲商业环境与管理模式、技术上的后发优势、深入的服务网络以及良好的性能价格比在中国和亚洲市场逐步成为主流，将对中国ERP普及发挥主力军的作用。
在ERP普及时代，企业需要大量的ERP应用人才，全社会需要ERP知识的广泛普及。用友公司作为中国ERP应用市场最大的软件及服务提供商，我们不仅把推动ERP在中国企业普及作为我们的商业计划，更作为全体用友人的历史使命和共同追求的事业。出版“用友ERP系列丛书”就是用友普及教育计划的一个重要组成。
ERP应用是中国企业继装备现代化(“硬武装”)之后的又一次武装(“软武装”)。我们期待着ERP在中国企业的普及应用，千百万中国企业的经营与管理水平获得一次历史性的进步，中国企业在全球市场的竞争力实现跨越式提升。
王文京

笨笨制造股份有限公司(图)

背景介绍

人物介绍(1)(图)

　　笨笨制造股份有限公司
　　笨笨制造股份有限公司是一个生产P系列产品的民营企业。　　P系列产品包括P1，P2，P3，P4。　　目前笨笨公司只有生产P1产品的能力，从市场情况看：这个产品还算畅销。　　笨笨制造股份有限公司的高管，每天为企业管理中的计划、预算、采购、生产、制造、销售、市场等问题挠头。最初是“拍脑袋经营”，但在咨询顾问的帮助下，用6年时间，他们依靠ERP打造企业“神经”系统，使公司的经营越来越好！
人物介绍
老马：
　　总裁人称“拼命三郎”，性格急躁，说干就干。方脸大眼，据自己讲属于智商不高但情商很高的人物。说起话来一口“大茬子粥”味儿。　　老马搞企业凭闯劲，做管理靠直觉。前几年进修了一些大学课程，主要是学习一些企业管理知识，但与实际结合似乎还有些“一知半解”。　　董事会对他的评价是“这个家伙做事会动脑子，学习能力很强”。在东北企业管理协会认识不少朋友，在咨询界也有不少狐朋狗友。届时如果有问题想必可以快速处理。

人物介绍(2)(图)

　　老王：财务总监
　　人称“铁公鸡”，说话总是面带微笑，在公司费用报销上可是卡得贼死。个头不高，不修边幅，一般时候总是胡子拉碴的。但他精于统计，董事会要什么财务数据他都可以提交，至于时间上嘛，那是后话……
　　董事会在当初的人选上曾一致认为，由老王担任财务总监是最佳人选。

老高：营销总监
　　人称“霹雳火”，瘦高个，脸上带棱带角，说话干脆利索。行动迅速、雷厉风行、敢想敢干，竞争对手与之相见时总感到有一种无形的“杀气”。
　　 P系列产品市场竞争残酷，当初董事会选择老高作市场营销总监时，就是考虑到他适合对付这种无形的“硝烟”。

　　老何：运营总监
　　人称“何大拿”，做事稳健，好实干，厌咋呼。
　　在生产制造业工作了近30年。最大的特点在于肯钻研，熟悉企业的制造流程。
　　目前在公司负责生产、采购、生产线建设、产品研发等工作。平时忙得“四脚朝天”，好在有几个很得力的助手。

人物介绍(3)(图)

　　小宋：总裁秘书(后为信息总监)　　人称“百事通”，大学主修计算机，毕业后在网络技术公司工作过一段时间，对新兴的网站“虚拟空间”非常感兴趣。　　平时说话和善，善于配合他人工作。性格有些急躁，什么事说干就动手干。喜欢学习，特别是见到新技术问题，常常不睡觉、不喝水，一直搞出点儿名堂才罢手。　　在这个公司已经工作5年了，与所有管理人员都混得挺熟。特别是在计算机的使用上，在公司里没人可以替代。　　当初董事会认定，让小宋做老马的助手一定是最佳人选。

　　老杜：F.O.X咨询公司顾问　　标准的“老狐狸”，曾是某著名大学的管理学教授，研究生导师。在中国刚刚从计划经济向市场经济转变的时候，因为比较了解国外企业运作的方式，经常给一些企业家出谋划策。后来干脆自己开了一家咨询公司。　　在咨询界工作了十余年。对很多行业都有多年的跟踪，尤其对P系列产品市场更是精通。

插图(图)

老马的困惑

　　老马的困惑　　“好好合计合计，今年P产品交易会的广告投入咋整？”　　像往年年初一样，老马把自己关在办公室里，开始思考年初计划会的思路。嗨！又开始头痛了。　　每次，开年初计划会总是很别扭。　　这次，老马真希望有一些改进。　　对于P产品交易会，老高是一点都不陌生的。　　“这个交易会规模非常大，不仅参展的厂商多，来订货的用户也非常多，每年的成交额都在百亿以上。”　　这是老高每次会议上都要重复几遍的话。　　对于笨笨公司这种生产能力的企业而言，如果能在订货会议上拿下几个好订单，那一年就不用担心销售问题了。　　老马当然清楚这个会议的重要性，以前也经常参加这个会议。这个会议最大的特点是：只要广告打得多，订单就能拿得多。因为用户就是通过厂商在会议中的广告表现来衡量这个企业的实力。　　老马心里清楚，老高的愿望是在广告投入的资金上有“大手笔”。 　　“咋就光想广告如何打呢？”　　作为运营总监，老何考虑的问题和老高不太一样：　　“抢订单固然重要，可目前我们公司只能生产P1产品，而P1产品的利润率越来越低。我们也该考虑新产品的研发了。另外，我听说现在国外有很多先进的生产线，我们也该考虑一下是否需要引进的问题了。”　　几乎是同时，老何及其他关键业务主管的话也回荡在脑海中。　　其实，这个问题老马又何尝没有考虑过呀，可公司里的资金周转也一直是个问题。尽管目前向银行贷了一些钱，可需要用钱的地方实在是太多了。　　老马就在这种左右徘徊的思绪下，思考了近两个小时。　　不知是触动了哪根神经，老马突然想到：自己有个朋友老杜，是这个行业的专家。明天还是把他请过来，让他把这个行业的现状及未来几年的发展趋势给大家分析分析吧。这样，计划会可能会比以往有成效。　　想到这儿，老马立刻抓起电话：　　“小宋，请你立刻联系一下F.O.X咨询公司的老杜！……啊！对！今天就定好，让他明天早上到。同时，明天把所有主管召集到会议室。……啊！对对！老杜可是业界知名的专家，他的咨询通常都是按美金收费的。告诉大家，这次他要是能来，多半是看在我的面子上，让大家珍惜这次机会呀……”

F.O.X咨询公司(图)

小宋，请你立刻联系一下F.O.X咨询公司的老杜！同时明天把所有主管召集到会议室。

老杜的分析(1)(图)

　　老杜的分析　　会议室里一番寒暄过后，老杜打开笔记本电脑，开始讲解(见图2-1)。
图2-1 产品市场的需求预测

老杜的分析(2)(图)

　　P1产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降。　　P2产品是P1的技术改进版，前两年增长比较迅速，其后需求趋于平稳。　　P3、P4为全新技术产品，发展潜力很大。　　投资研发新产品应当是企业的当务之急。　　在客户需求市场，老杜的结论是：　　本地市场需求将持续保持旺盛。　　但未来的区域市场、国内市场、亚洲市场也将有很大的需求增长量。　　在3年之后，国际市场的需求将非常诱人。
我是老杜，我把笨笨公司的新产品市场作一下分析。

老杜的分析(3)

企业如果希望有较大的发展，开拓其他市场刻不容缓。
面对笨笨公司的生产能力，老杜指出：
目前生产能力比较落后，P系列产品生产应采用更先进的设备。
企业如果希望适应未来的发展，生产能力提升迫在眉睫。
面对市场竞争，老杜指出：
目前在整个行业中，可以生产相同产品的企业还有5家。
这5家无论在资产规模、生产能力、市场占有、资金状况等方面与本公司不相上下。
在企业生存和发展的过程中，市场竞争将是十分残酷的。

老高的订单(图)

　　听了老杜的分析，大家对整个市场的竞争态势有了一定的了解，下一步工作就是如何制定具体的经营策略了。　　“老杜对市场的分析大家感觉咋样？”　　P产品交易会马上就要召开了，公司的广告方案也必须尽快制定。送走老杜之后，老马立即召集大家开经营决策会。　　老何首先发言：　　“在老杜的分析中曾特别指出，我们公司的生产线改造迫在眉睫，我申请立刻开始建两条新的全自动生产线，并且加大对新产品的研发投入。”
　　老高接茬儿道：　　“交易会马上就开了，我觉得当务之急还是先投广告。”　　“铁公鸡”老王：　　“我们现在还没有赢利呢，虽然从银行贷了很多款，可那是要还利息的！我建议省着点花！老高，我最多给你300万，多了我这里可没有钱了！” 　　老高心中一乐，这钱足够了，脸上抽搐了几下，还假装不乐意：　　“老王，你太守财奴了，钱看那么紧干嘛？”　　老马看大家基本没有什么意见了，就拍了板：　　“就300万了，一来试探一下市场的行情，二来也探探几个对手的路数。300万是块砖头，老高你得把玉给我们引回来啊，哈哈……”　　诸人均大笑称是，于是会议在友好、祥和的气氛中结束。　　老高就是“高”，300万的广告费，一天就把所有的投放计划做好了，全砸在本地市场上。没有几天，广告公司也完成了设计和制作，于是笨笨公司的P产品广告就开始满天飞了。　　时间很快就过去了。　　三天的展会，老高谈下了几个单子，加起来有1 100万。　　“总算还说的过去，3U11，投入产出还算不错。老王要是多给点钱，就爽多了！”

老王的财务报表(1)(图)

　　转眼之间，一年不知不觉地过去了。　　老马还在负责公司的整体运作，老何准时完成了生产计划，老高按时交了货并收到了货款……　　惟一不爽的是老王，年终财务报表的事情迫在眉睫。　　数据的统计真的是累人，老王把手下人分成几组人马，分赴各个部门，连查账带清点。　　数据量太大了，有的时候算不全，有的时候算错了就得重新来，老王恨不得自己就是个服务器，底下人都是计算机。　　春节前10天，公司的账总算是出来了。老王申请召集了一个临时总裁会，向大家汇报过去一年的财务状况。　　“各位老总，经过我们财务部门的加班加点，经过兄弟部门的通力配合，公司的年终财务报告终于出来了，今天我给大家汇报一下，其中还有些问题，希望大家帮忙。　　这张是我们的资产负债表(见表2-1)，公司目前的总资产是1.77亿元，总负债是1.4亿元，所有者权益是0.39亿元……这里头有个问题……”
　表2-1 第一年错误的资产负债表

老王的财务报表(2)

　　老王话还没有说完，老何就发话了：　　“不错啊，这么多资产了，我们发展很快啊！”　　老王一肚子气，心说：　　“老何，你懂不懂什么叫负债啊，有几个钱是我们自己的。”　　“我话还没有说完呢，我们的总资产中，大部分是负债，也就是说大部分是银行的钱。关键问题是，我们的账到目前为止都平不了，也就是资产负债表的左右两边是不平衡的。负债和所有者权益比总资产多了200万元，这笔资金的出处在哪里？”　　“不平就不平吧，多出200万不是好事情嘛！”老高撇撇嘴嘟囔道。　　老王有点想吐血，心说：　　“大哥，200万，说不平就不平啊。今天账平不了，过了年，工商局就把我们这几个人都平了！”　　“今天召集大家开会的目的，就是要大家看看各自涉及的账目，会不会哪里多报了200万，或者哪里少报了200万？”　　众人开始在报表里头寻找和自己相关的项目，老何突然问：“老王，你这个在制品项目是什么啊？”　　“就是在生产线上还没有下线的产品的价值啊。”　　“那应该是600万啊，我们现在3条生产线都在开工啊？”　　“是600万吗，你敢肯定？”　　“没错啊，早上我还去生产线上转了一圈，一切正常啊，3条手工线都在运作呢！”　　老王一听又气又急：　　“那你们为什么开始报给我们的是两个啊，现在账对上了，少计算了一个在制品，原材料成本是100万，生产成本投入也是100万，合计200万，我的账终于算对了。老何你们可害惨我们了，如果账真再不平，我死的心都有了！”　　看着老王激动的表情，老何终于有些内疚了：　　“抱歉抱歉，老王我真不知道这个事情是这么严重，这个产品是刚刚开工的，但是给你报的时候没有留心，没有报上去，没想到捅这么大的篓子，见谅见谅！”　　两个人毕竟都是老总，见过风浪，很快就化解前嫌。　　“我们再来看一下报表(见表2-2)，这张就是我们正确的资产负债表！”

老王的财务报表(3)(图)

表2-2 资产负债表(第一年)
　　“我不关心这个，给我看看去年我们赚了多少钱吧！”　　老马不耐烦地摆摆手，资产和负债在他的脑子里头印象还不是很深刻。　　“好吧，这张就是我们的损益表(见表2-3)，显示我们在去年的盈亏状况！”老王又开始展示他的第二个成果。
表2-3 损益表(第一年)

老王的财务报表(4)(图)

包括人员的工资、福利、办工成本，算起来，我们在税前亏了2400万啊！

老王的财务报表(5)

“我们的销售额是1100万，直接成本是400万！”　　不等老王把话说完，老马就高兴地打断了：　　“不错嘛，刚开始就赢利了，还不少呢！”　　“哪里呀，我们的毛利只有700万，综合费用是2 800万，包括人员的工资、福利、办公成本等等，还有折旧呢，我们的机器设备都必须要折旧，这又200万出去了，再加上我们贷款那么多，光利息就是200万，还有一些额外支出，算起来我们在税前亏了2 400万啊！”　　“我们再来看看这个现金流量表……”　　“不看了，不看了，咋整的，怎么要扣那么多啊，什么折旧啊之类的，我们不折旧不行吗？”　　“这个不可以，根据国家的财务制度，是必须的。”　　老王心说：“真是秀才遇到兵，有理说不清！”　　“那么，我们为什么会亏损啊？”老马问。　　“我想一个是收入太少，只有1100万，毛利没有多少钱啊……”　　“谁让你年初只给我那点钱啊，再给我300万，我们能拿更多的订单。”老高道。　　“这也不对，你接了那么多单子，我只有3条生产线，也生产不出来啊，那不是照样出问题？”　　老何有点挂不住了。　　“还有就是我们在投入上太多，研发啦，生产线啦，ISO认证了，还有区域市场开拓，这些都是要在今年或者明年才可以见效的，属于长期工程，但是成本都必须摊到今年，所以今年可能会多一点。”　　“那也不是，如果我们年初没有那么多投入，现在报表会好看很多，你现在让我怎么向董事会交代？”　　老马有点脸红脖子粗了。　　小宋见气氛紧张，马上谏言道：　　“我看还是把去年F.O.X咨询公司的老杜请过来吧。老马，他不是你的铁哥们儿吗？给我们都上上课，人家是专家，国内外到处跑，肯定会给我们不少启发。我觉得只要他能给我们讲清楚道理，我们多花点钱也值得。总比这样不明不白的争吵好啊！”　　“嗯，同意，同意！”　　大家都回忆起去年老杜给大家讲课的画面。　　“是啊，怎么把他给忘了，赶快请过来，这事小宋你负责，春节前搞定。”

企业的经营本质(1)(图)

　　企业的经营本质　　老杜来了。　　听企业介绍时，老杜几乎一言未发。当大家基本上说完后，老杜不客气地劈头问了一句：　　“你们为啥要经营企业？”　　老马想：这算什么问题！可仔细一琢磨，一时还卡住了。　　小宋犹犹豫豫地插言道：　　“让大家有工作吧？”　　“是吗？”　　老杜的目光咄咄逼人，脑袋不断地摇着。　　接着有人断断续续地说，资产最大化，为社会作贡献，给国家纳税……老杜还是不停地摇头。　　“赢利！”　　“对！”，如同一道闪电，老杜的目光一下子集中在蹦出这两个字的老何脸上，“如果大家不清楚赢利是企业惟一的目标，那问题可大了。”　　“那么，企业又是怎么去赢利呢？”老杜一边打开投影，一边接着问。　　“大家看一看这个图。”老杜的投影显示出一张很精致的画面(图2-2)。
图2-2 企业资产、资本构成
　　“企业经营之初要筹集资本，也就是这张图的右边部分。资本的构成有两个来源。　　负债：一个是长期负债，一般是指企业从银行获得的长期贷款；另一个是短期负债，一般是指企业从银行获得的短期贷款。　　权益：一般是指企业创建之初时，所有股东的集资。以后也代表股东投资。　　图中的左边部分代表企业的资产构成。　　在企业筹集了资本之后，要采购厂房和设备，引进生产线、购买原材料、生产加工产品等活动，余下的资本(资金)，就是企业的流动资金了。　　　　可以这么说：企业的资产就是资本转化过来的，而且是等值地转化。所以在财务的资产负债表中，左边与右边一定是相等的。

企业的经营本质(2)(图)

老杜打开第二张图片，即企业的资产负债表(见表2-4)
表2-4 资产负债表
　　“可是，按照资产负债表的算法，权益中还包括未分配利润呢！那也是股东投资吗？”小宋还是有点儿不明白。　　“利润归谁所有？”老杜并没有对小宋的插话感到不快。　　“应当归股东吧？”老马似乎整明白了。　　“对，归股东。”老杜继续阐述：“如果属于股东的利润不分配，参加到下一年的企业运作中，那它不还是股东的投资吗？”　　“啊！我明白了。”小宋点着头说。　　老杜接着讲述：　　“企业通过运作资产，包括生产产品、组织销售、拿到销售收入等活动，来为股东产生收益。”

利润从哪里来(1)(图)

　　利润从哪里来　　“各位，利润从哪里来？”老杜话题一转。　　老马想：我干了20多年了，还不知道这个……　　没等老马说出话(也许知道大家都明白)，老杜在投影仪上又打出了第三张图片，同样的精美(图2-3)。
图2-3 利润的来源
好比一辆10万元的汽车，开了三年后还值10万吗？值5万就不错了！

利润从哪里来(2)(图)

　　“大家先来看看这个公式，这是一个广东商人在酒桌上给我介绍的经验。”老杜在解释图片之前，在白板上写了个公式：
“哈哈哈哈……”老马和其他几个人几乎笑得喘不上来气儿了。　　“老王，你为什么笑？”老杜的表情似乎真的认为这没什么可笑的。　　“他根本就没想着还贷款！”　　“对！实际上，我们都知道，利润来自销售。”老杜将话题转向了图片，　　“但销售额不全都是利润，利润应当怎么计算呢？　　你在拿回销售款之前，必须要采购原材料、支付工人工资，还有其他生产加工时必需的费用，最终生产出产品。当你把产品卖掉，拿回销售额时，收入中当然要抵扣掉这些直接成本。”　　老何不住地点头。　　收入中还要抵扣掉企业为形成这些销售支付的各种费用，包括：产品研发费用、广告投入费用、市场开拓费用、设备维修费用等等。这些费用也是在拿到收入之前已经支付的。　　“可是折旧为什么要参加抵扣呢？”小宋看着图片，不解地问。　　老杜没有马上回答，这是他让别人理解之前，预留的思考空间，也是他一贯的咨询风格。接着，老杜将图片转到第一张(图2-2)。　　“请看，资产是由资本等值转化来的，对不对？”　　大家频频点头。　　“但是你们的设备、厂房等，在生产运作后一定会贬值吧？就好比10万元的一辆汽车，开三年之后还值10万吗？值5万就不错了！”　　“哦！”小宋一下子就明白了。　　　　资产缩水了，与资本转换成资产的价值产生了差额，这部分损失应当从销售额中得到补偿。也就是销售额中应当抵扣的部分。　　经过三个方面的抵扣之后，剩下的部分才是利润。但利润又归谁所有呢？　　本来老马想随口就说：归股东所有呗，但一看图片又忍住了。　　老杜看出了老马的心思。　　“利润还不全是股东的。”　　“道理很简单：资本中有很大一块来自银行的贷款，企业在一定程度上是靠银行的资金产生利润的；而银行之所以贷款给企业，当然需要收取利息作为回报。所以利润中需要划拨给银行一部分。” 　　“那上税又是为什么？”沉默了很长时间的老高问了一句。　　“享受银行资金时，你付利息觉得天经地义，那么你享受国家的好处呢？”　　老杜看大家还是一头雾水，就详细作了解释：　　“企业在运营之中，离不开国家的‘投入’。比如：　　道路―― 没有一个企业不使用国家投资建设的城市道路吧？修公路谁投资？　　环境保护和绿化―― 国家不投资谁去做？而你是享受者吧？　　治安―― 这点特别重要，没有警察、公安，以及军队国防，你能高枕无忧地生产吗？现在让你去伊拉克建工厂，你敢去？那地方不但抓人质，动不动还要‘斩首’呢！”

利润从哪里来(3)(图)

　　老高的脸略略有些发红。　　“所以，企业赢利后，给国家纳税天经地义。否则，不要说法律不允许，做人的良心也过不去吧？”老杜的话掷地有声！　　“最后的净利润，才是股东的。股东的投资应当有回报嘛！”　　　　“财务上使用损益表，表示企业的赢利情况。”　　老杜在投影上给大家展示了损益表的格式(表2-5)。大伙儿一看，只不过是上面图片的数字表达形式而已。
表2-5 损益表

怎样增加利润(1)(图)

　　怎样增加利润　　“回到开始的话题，企业经营的目标是赚钱，或者说，”老杜顿了顿，喝了口儿茶，“股东权益最大化，这听着似乎不那么‘奸商’味吧。但怎么做才能使利润增加呢？”
　　老马左右环顾了一下，没等他开口，老高插了句：　　“增加销售收入。”　　“光增加销售收入行吗？”老杜紧接着问了一句。　　老何说：“还要降低生产成本吧？”　　“不光是生产成本，而是所有费用成本！”老马马上作了一个补充。　　“对！谁能总结得更精辟些？”老杜还是不依不饶。　　“开源节流！”老王说完之后，略微显得有些得意。　　“完全正确！”老杜接着打开了第四张图片(图2-4)。

怎样增加利润(2)(图)

图2-4 如何增加利润―― 开源

　　“首先，我们看一下什么叫开源？”老杜对自己做的漂亮图片也感到很得意，言辞之间想掩饰什么却总是在流露。　　“销售额增加，利润才可能有较大的增加。否则再怎么整，增加也是有限的。”　　从表情上看，大家对这个东西并不陌生。确实是常识嘛！　　“但怎么增加销售呢？”老杜的话题又抛给了大伙儿。　　“多卖产品呗！这也叫问题！”老马有点不屑。　　“怎么多卖？你想多卖就多卖了？产品从哪里来？”老杜一贯专敲“不屑”人。　　“哦，这个……”老马有些语塞。　　“多生产嘛！”老何想替老马解围。　　“怎么才能多生产？多生产什么？再补充一句：有产品就都能卖掉吗？”老杜似乎在引导着什么。　　“啊！研发出新产品。”小宋的脑子转得快。　　“对！不研发新产品，不能满足市场对新产品的需求，你的销售额想扩大是困难的。”　　得到启发的老高眼睛一亮：“开拓新的营销市场！”　　“太对了！你们目前只能把产品销售在本地。而其他地区的需求那么大，如果你们将产品卖到其他地区，销售额不就扩大了吗？有句话不是说‘外面的世界很精彩’吗？”　　“对对对，研发新产品，开拓新市场，销售额自然就会上升。”老马似乎全懂了。

怎样增加利润(3)(图)

　　“会吗？”没等老马得意出来，老杜的问题又来了。　　“你研发了新产品，开拓了新市场，可你们目前的生产能力能承受吗？”　　对呀！老马想：目前我们的三条手工生产线，一条半自动线，要想多生产产品，能力够吗？　　“总结一下，”老杜打开了下一个图片(图2-5)说，“研发新产品、开拓并扩大销售市场、提升产品的产能―― 是我们提高销售额的关键问题。如果大家认可，是否反思一下，我们这个企业今年的工作目标明确吗？”　　老杜的声音在几个人耳中回荡了许久。
图2-5 如何增加收入
　　多么简单的问题！老马想：我去年咋就没考虑到呢？　　“光开源够吗？”老杜的问题又出来了。　　老马这回不敢再随意开口了。其他人也是都直钩钩地盯着老杜，看他下面招呼什么。老杜又给大家展示了下一个图片(图2-6)。
图2-6 如何增加利润―― 节流

怎样增加利润(4)(图)

　　“增加利润不能只考虑扩大销售。如果不能有效地控制成本，利润的增加同样是非常有限的。”　　图片太直观了，在座的智商都不弱，老杜觉得没有必要再解释什么。　　“但怎么降低成本呢？这学问可大了。许多老总根本就不懂，就会在税金上下工夫。”　　哈哈……大伙儿又是一阵大笑。　　老杜承诺：以后在降低成本的问题上会给大家更多的指导。

怎样增加利润(5)(图)

　　如何衡量企业经营的优劣　　“再给大家举个例子：两个企业A和B，A企业赢利100万元，B企业赢利1 000万元，谁经营得好？”老杜又抛出了一个让大伙儿一下子摸不着头脑的问题。　　“您不是说利润越大越好吗？当然是B企业！”小宋还是心直口快。　　老马想：这老狐狸又要涮我们了。先不开口，看他侃什么。　　沉默了一会儿，老杜看老马没上套，就接着说：　　“如果A企业的资产是100万，B企业的资产是10亿呢？”　　小宋一下子被堵住了。　　“如果资产情况如上面所述，A企业每1块钱的资产赢利1块钱；而B企业1块钱资产只赢利1分钱。谁经营得好呢？”　　老马想，果然又差点上这老狐狸的当！　　老杜在显示出了新的图片后，接着说：
　　“企业是否赚钱，还不是惟一的衡量指标。目前通常用资产报酬率ROA来度量。这个指标看的是：企业平均1块钱资产能赚多少钱，赚得多的，才叫经营得好。”　　真精辟！老马暗暗敬佩。　　“但是，股东对ROA似乎不是很感兴趣！”老杜继续说。　　可能吗？企业经营的好坏不是与股东有直接关系吗？大家都在想这个问题。　　老杜继续悠悠然地解释到：　　“股东关心的是自己的收益，他的投资究竟产生了多少回报？”　　“那怎么衡量呢？”老王插了一句。　　“很简单！”老杜又显示了新的图片。
　　“权益就是股东的投资，对吧？前面咱们已经介绍了。”老杜接着说，　　“ROE叫做权益报酬率，它衡量的是股东平均每1块钱投入，产生了多少利润，非常类似股票市场上的‘每股收益’的概念。”

怎样增加利润(6)(图)

　　对炒股兴趣浓厚的小宋，此时听得是津津有味。　　“股东当然关心：我投入的钱产生了多少收益？”老杜把话题又引导到股东的身上。　　“那么请问：股东在关心自己的投资收益时，关注企业的什么行为呢？”　　“什么行为？多赚钱呗！”老马又嘀咕起来，但没敢大声讲。老杜也假装没注意。沉默了好一会儿。　　“请注意一下ROE 的公式，ROE与资产负债率是什么关系？”　　停顿了一下，老杜又补充说：　　“提示一下：正常情况下，企业的资产负债率可是小于1的。老马，你看呢？”　　老马有点犯难了，心想：上学时数学课经常不及格，这不是在难为我吗？　　“反比吧？”老高小声嘀咕着。　　“正比！”脑子贼快的小宋一眼就看明白了。　　“对，正比关系。资产负债率越高，ROE 就越大，股东越满意。”老杜对小宋投去了赞赏的目光。但同时，又流露着一丝儿的狡黠。　　这些东西还挺糊弄人的啊！　　老王琢磨着：如果要让股东满意，就要鼓励企业多向银行借钱吗？
如果要让股东满意，就要鼓励企业多向银行借钱吗？

怎样增加利润(7)(图)

　　“对呀！”没等老王的疑惑表情显示出来，老杜就开始解释了。　　“如果企业的利润，大部分是由于靠银行的贷款产生的，那股东没有什么不满意。用别人的钱给自己带来利润，好比‘天上掉馅饼’吧？”　　“但是……”　　“但是，”没等老王说完，老杜又抢过了话头。　　“负债率太高，企业风险很大。大把欠着别人钱时，主动权不在经营者手里，一旦环境有变数，那风险可实在是太大了。比如：一旦由于贷款到期出现现金流短缺，企业将面临严重的风险。”　　“可话又说回来，要想靠投资取得回报，就必须要承担风险嘛！钱存在银行风险小，但收益也小啊！炒股票风险大，弄好了收益也大呀！看你自己怎么考虑了？”　　“给你们出道题吧。”　　老杜在白板上画了一个表格(见表2-6)。
表2-6 三家企业资产负债对比 单位：万元
　　“这是3家企业的情况，如果你是股民，会买谁的股票呢？”　　半天没吱声儿的老何首先表示：“买B企业的股票！”　　老马心里琢磨着，买A企业的股票不是心里更塌实吗？　　小宋尖声喊着：　　“买C企业的股票，它的效益最好！”

怎样增加利润(8)(图)

　　“到底买谁的呀？”老杜笑瞰众雄。　　“其实，用刚才我们讲的 ROE 概念去衡量就对了。”老杜在屏幕上给大家显示了最后的结果(表2-7)。

怎样增加利润(9)(图)

表2-7 三个企业ROA与ROE对比 单位：万元
　　C企业股东投资只有10，利润4，每1块钱的投资回报是0.4元。而其他情况都小于这个数值。　　道理太简单了。

老马的新思路

老马的新思路　　晚上的酒一直喝到半夜。　　第二天上午10点，老马亲自开着自己的宝马到机场送老杜。　　一路上，除了感谢这次咨询以外，还诚恳地邀请，明年如果有问题将再次请教。　　老杜的头虽然让昨晚上的酒整得很难受，但思维并不糊涂。口头上答应着：　　“好说，好说！”　　心里想：就你们这么个管理水平！明年你不来找我，那可能吗？　　临下车，老马提到公司财务的报表计算很费劲，老杜说：“那还不赶紧上套财务软件！”　　一回到办公室，老马立刻把哥儿几个都叫来了。老马想跟大家伙儿好好合计合计，明年干出点名堂。　　经过多半天的讨论，老马总结出明年要做的几件事。　　财务上：老王准备向银行多贷款，长期贷款在年底时一次贷足，短期贷款分散进行(老王怕太集中，还款压力太大)。老马想了想，也是！同意分散进行短期贷款。　　生产上：研制P2，P3产品，购买两条全自动生产线。老何担心资金可能会不够，老马说：“贷款上一定会充分保障的，估计问题不大吧？先执行着看看，不行再调整。”　　市场上：计划年初在所有市场开拓上投入，品牌建设也全部启动。今年的市场广告费用按照“大手笔”进行，具体数字让老高去策划，老马最后审核。　　最后，临时任命小宋为项目负责人，给财务部门上一套财务软件。　　会议之后，屋子里简直就成了“锅炉房”，烟雾缭绕，茶水杯四处散落，桌子上的烟灰缸满是长长短短的“烟屁股”!　　但此时，老马的心情很好。他打了个电话叫保洁过来收拾一下，一边抓起自己的西服，系上暗红色的领带，轻松地向门外走去。　　“总算不是一头雾水了！”

本章重点提示

本章重点提示● 　　资产是资本的等值转换，所以，资产负债表左右必须相等。● 　　企业的本质是“赚钱”，“股东权益最大化”、“一切为了投资人”等都是一个意思。● 　　企业的利润只有一个来源，那就是销售。● 　　增加利润必须考虑“开源”和“节流”。● 　　“开源”就是扩大销售额，要扩大销售额就必须考虑“扩大经营市场、增加产品品种、提高生产产能”。　　企业经营的效益用 ROA进行度量，股东效益用ROE进行度量。

插图(图)

盲目的广告计划(1)(图)

　　盲目的广告计划　　似乎已经开窍的老马，准备在第二年大干一把。　　会议室里，烟雾缭绕。老马与老高和市场部的人员已经讨论了近三个小时。　　“去年，我们的广告投入太少，只有300万，造成我们销售额不足，极大地影响了我们损益表上的利润。按照老杜的意见，我们必须扩大销售，就是‘开源’。我还是建议，今年广告投入增加到2 000万。我保证销售额会几倍地增长。老马，你还犹豫啥？”　　老高还是那种火爆脾气。　　老马清楚：今年的广告投入肯定要加大。因为，我们在本省其他地区设立了几个销售点，目前都获得了经营许可，销售能力肯定会提升不少。同时，P2、P3产品的研发也接近尾声，我们可以在P2、P3的产品市场争取定单。生产线的建设也应该比较顺利。

盲目的广告计划(2)(图)

　　老杜提示的“开源”三要素，今年都将得到落实。　　似乎一切都预示着今年将有大的转机。　　“可我还是搞不清楚啊。老高，如果我批准2 000万广告投入，你的销售定单计划怎么拿呢？”　　“我的马总呀！你怎么也这么婆婆妈妈的？能拿多少就拿多少呗！”　　“我的意思是：P1、P2、P3产品定单分别拿多少？我希望有个大概的比例。”　　老马的担心是有道理的。P2、P3虽然研发接近尾声，可毕竟要在年中才能上线生产。到年底能生产多少，目前还不好确定。　　“要不要与老何商量一下呢？”　　老马试探地提问。　　“我看没有必要。定单到手比什么都重要。生产上让老何加班嘛！老何这家伙有办法！”
　　老高的话语充满了信心。　　受到老高的感染，老马似乎也放心了。惟一还担心的问题是：市场情况好像有些混沌不清。　　“老高，你对市场行情是否很清楚啊？这可是2 000万哪？”　　“老杜的行情分析我们部门已经研究过了。P1的市场目前很旺盛，P2、P3也在上升。嗨，老马呀！市场是随机的，谁又是神仙呢？”　　老马一看，也提不出什么问题了。先这样吧。

老高的成果

老高的成果　　老高的心情很好。在得到老马的认可后，立刻组织市场人员进行广告策划。2 000万，啊哈！你们就瞧好吧！　　路牌、电视、本省各主要报纸，老高策划的广告方案最终都得到了落实。　　几天后，看到各个媒体上的广告，老高在幻想着“雪片儿”一样的定单正向我们“扑来”。　　像以往一样，P产品交易会如期举行。　　像去年一样，老高又成为整个交易会的主角儿。笨笨公司成为整个行业市场的“广告标王”。　　在激烈、残酷和惊心动魄的竞单过程中，老高游刃有余。他完全明白：一切要用结果说话。　　结果也果真不负市场部的期望。　　　　P1定单拿到8个产品销量，总销售额达到3 800万；　　P2定单拿到4个产品销量，总销售额达到2 800万；　　P3定单拿到2个产品销量，总销售额达到1 100万。　　拿P3定单的时候，老高还是犹豫了一下：老何能生产得出来吗？　　但在那种厂家相互拼争的环境下，在周围一片“你要不要，你不要我们要”的声音里，老高的这点儿理智很快就丧失了。　　当老高把这7 000多万的销售合同放在老马面前时，似乎还带着定货会议上的那种激动，拿定单的双手微微有些颤抖。　　7 700万呀！比上年增长了6倍！此时的老高虽然脸上保持着 “佯作”出的平静，但无论走到哪，周围谁都看得出，他心里恐怕在考虑着：周末带着销售团队去哪个度假村狂欢一把？

老何的苦恼(1)

老何的苦恼　　定单庆功会没有给老何什么喜悦。　　确切地讲，当老何知道老高拿着2 000万去做广告之后，脸上的表情就没有轻松过。　　此时的老何，躺在床上已经很长时间了，脑袋里的思绪很混乱。　　他懊恼的原因，不是因为广告计划制定会议没有请他出席。其实，历次这种会议都没有找过他。大家一直认为：销售会议与生产部门关系不大。　　7 700万的销售定单呀！那钱可不是光靠打广告就能拿回来的！那是要把满足标准的产品交付给客户后，才可以实现的。　　就算质量等都不是问题，能否按时交付呢？　　定单违约条款表明：不按时交货按照定单额的25%赔偿！　　想到这，老何真的忍不住了。抬头看了一下表，时间已经快半夜12点了。可他仍然下意识地抓起了电话。　　老马也没睡。他既不像老高那么兴奋，暂时也没有老何那样的压力。虽然他也隐隐约约地感到：生产上可能要出问题。　　老马也注意到了：　　如果不按时交货，我们的信誉和未来客户对我们的信任将遭受巨大的损失。　　可老马还是相信老高的那句话：老何这家伙有办法！　　老何真的有办法吗？　　刺耳的电话骤然响起。夜深人静之时，即便是未睡觉的老马，也是一个“激灵”。　　“谁呀！几点了知道不？”　　“老马啊，真对不起！可我不打这个电话就睡不着。”　　老何的声音中含着几分歉意。　　“是老何呀！我正想找你呢。”　　“啊！我算计着你就没睡。也知道不应该这么晚打搅你。可我们的定单恐怕不能按时完成。”　　老马立刻打断：　　“为什么？我们的P2、P3研发不是很顺利吗？年初的那条全自动生产线不是也快完工了吗？”　　“P1产品交货问题不大，去年还有一些库存。可P2、P3毕竟到年中才能开始生产，这还是研发不耽误时间的前提下。6个P2、P3产品到年底交货的可能性几乎没有呀！”

老何的苦恼(2)(图)

此时的老马心里也发虚，可口气还很硬：
　“生产上必须全力以付。不行就加班嘛！老何呀，你是有办法的。这么多年了，就凭你的老经验也是够用的。放心干，出什么问题我扛着！”　　老何等的就是最后一句话。　　嗨！就这样吧。反正我事先打招呼了，最后虽说我还是有责任，但该说的必须事先说到。　　老何做事，既有原则，也有责任心。　　放下电话的老何，不久就进入了梦乡。

客户的抱怨

其实，老高心里也不轻松。　　庆功会开完没多久，两件事情让老高的激情顿减。　　首先是财务。　　2 000万的广告费用支付前后，老王就一直没给老高个好脸。资金的短缺造成研发、设备建设的投入极度紧张。　　为了保证研发和设备建设，老王几乎每个季度都跑银行。仗着过去的信誉不错，以及老王的老关系，银行答应借一些短期贷款，但额度有限。　　老王几乎磨破了嘴皮，好不容易才将贷款搞到手。但银行的一个传真还是让老王高兴不起来：　　你们公司的贷款额度已经饱和。以后没有特殊批准将不能贷款。　　老王将这股怨气都转移到了老高身上。　　一开始，老高还不以为然。直到一次老王说：　　“去年，你们300万广告拿到定单1100万，最后企业没利润，还亏损。今年你们花7倍的钱，拿回7倍的销售额，企业一定就赚钱吗？”　　对呀！当“标王”是好事吗？　　老高也开始怀疑了。　　其次，进入下半年，P2、P3的客户开始催货了。　　尽管，P1产品的交付比较顺利，那是因为去年的库存比较充足。但P2、P3就不同了。　　研发部门紧赶慢赶，好不容易才最后定型。终于在6月中旬通知生产部开始生产。　　老何不愧是老何呀！　　凭着以往的经验，原材料事先就已经准备齐全。怕生产上“停工待料”，老何特意多储备了一些。　　当然，供应商的货到后，去财务要钱时，老王又差点儿“翻脸”。　　新安装的全自动生产线一次运行成功。　　惟一不爽的，也是最关键的问题是：直到年底，这条全自动生产线只生产出了2个P2，这还是老何连续奋战了几个月的结果。　　此时的老高，心情坏到了极点。每次客户的手机呼叫，都让他感到心惊肉跳。到年底，干脆把手机给关了。　　“以后你们还做不做生意？”　　这是P3客户的电话。老高一回想起来就烦躁。实在忍不住了，跑到老马的办公室。　　“老马，我的马总呀！我老高这辈子可是要面子的。现在这局面，叫我以后怎么做人呢？”　　老马双手一摊，耸耸肩膀。　　此时的老马已经无奈。看到老何满是血丝的双眼，还能说什么呢？勉强安慰了老高几句。临出门，老马说：　　“目前只能这样了。等年底财务报表出来后，我们再总结吧。看来我们年初的计划是有问题的。”

相互埋怨的总结会(1)(图)

　　相互埋怨的总结会　　“瞎嚷嚷啥呀！财务表是你们会做还是我会做？”　　老王这一年的气儿基本上都不顺。惟一顺气儿的，是整个财务按照老杜的建议实施了计算机管理，所以本年的财务报表竟然只用两天就全部完成。这在过去简直就无法想象。　　可当他把本年的损益表(见表3-1)显示出来之后，大家一片抱怨和不解。
表3-1 损益表(第二年)

相互埋怨的总结会(2)(图)

　　“我们的销售额应当是7 700万呀！你的表上怎么只有5 200万呢？”　　老高仍然不忘他的“业绩”。　　“高总，定单总额是7 700万，你的‘业绩’我们都知道。”　　老王对老高的怨气好像依旧。　　“可你全卖了吗？2个P2、2个P3产品没有交货。这2 500万能算销售额吗？”　　“这……”老高哑火了。　　“我们的费用怎么这么高？3 900万呀！”　　老马看到费用项目感到有点儿心惊。　　“我们今年光广告费用就是2 000万，老马你没忘记吧？再加上研发P2、P3的600万，设备维护、厂房租金、行政管理费用和市场开拓等等，不是我抠着点儿，恐怕还要高！”　　“如果P2、P3产品全部交货就没问题了。我看生产部门有问题。”　　老高的话一下子把老何给惹火了：　　“生产部有问题？！你以为我是‘孙悟空’啊！那些产品的生产需要时间，时间，你懂吗？你恐怕是抢定单抢爽了吧？客户催你，你难受了就来找我，可你抢定单之前怎么不找我商量商量呢？”　　小宋一看情况不对，赶紧向老马建议：　　“马总，我建议还是把老杜请来吧！让他帮助我们分析一下，也许对我们有帮助的。”　　由于成功地在财务部门实施了计算机管理，并且效果极佳，小宋的地位一下子提高不少。　　“啊！我差点儿忘了，老杜下午到。小宋去机场接一下。下午老杜到后，会议接着开。”　　老马早就预感到：今年恐怕情况还是不妙，前天晚上就电话联系了老杜。

怎样计算产能(1)(图)

　　“大家先不要责怪市场部的工作了。”老杜听大家的争争吵吵似乎没有结束的迹象，就打断了。　　“你们没有按照定单的时间要求给客户交付，客户非常不满意，其问题的根本原因要涉及几个方面。首先我们分析一下，在接单时应当如何考虑产能计算问题。”　　老何心想：不能交货的问题怎么涉及到产能计算上了呢？　　“因为你们的手工生产线生产周期是三个季度，所以用手工生产线生产，年初生产线上的在制产品状态应当有三种。”　　老杜在白板上画出状态示意(图3-1)。
图3-1 手工生产线年初状态
　　“还可能没有产品呢！”小宋插话。　　“那产能更低！况且，上年我们曾经讲过：设备闲置，企业的ROA必定很小。因为设备是资产，资产不生产产品时，销售额一定小，按照计算公式：
资产周转率必定下降。所以我们暂时不考虑这种情况。”

怎样计算产能(2)(图)

老杜在白板上继续画着(图3-2)。
图3-2 手工线的产能计算
　　从图3-2可以清楚地看出：每个标记P代表下线的产品。而且只有第三种状态手工生产线可以生产下线2个产品。每条生产线的平均产能为1.3个。　　从图3-3可以清楚地看出：半自动生产线产能计算简单一些，生产周期为2个季度，每条生产线的产能为2个。
图3-3 半自动生产线的产能计算
　　从图3-4可以清楚地看出：全自动生产线生产周期是1个季度，所以，每条生产线的产能是4个。
图3-4 全自动生产线的产能计算
　　“你们有几条生产线呢？把生产线数目与产能相乘，就准确地计算出了你们的总产能了。”　　“你们应当怎样计算接单数量呢？”老杜继续说道，并在白板上写了公式：　　最大接单数量 = 总产能 + 总库存 + 可能的外协加工数量　　“老高，去年在市场竞单时，你们与生产部沟通过产能和最大接单数量问题吗？如果不沟通，信息不共享，市场部又凭什么敢拿回那些最后不能交货的定单呢？”　　老高和老何面面相觑，一时不知道该说什么。　　“团队要配合呀！我一直要求大家相互配合，可大家总是各干各的。”　　老马在感叹。　　“配合不是口头上的，配合要知道为什么配合？怎么配合？配合在哪些方面？还要让各个部门知道配合的作用和意义，否则仅仅一个‘大家配合’的口号是不起什么作用的！”　　这次轮到老马不知道该说什么了。

如何准确地预测市场(1)(图)

　　“如何拿定单不光要计算产能，更重要的是透彻地分析市场。”　　老杜将大家的思路引导到下一个问题上。　　老高心想：在市场上我都厮杀了这么多年了。我就不信还有我整不明白的。　　老杜像往常一样，打开笔记本电脑，在屏幕上打出一个图片(图3-5)。
图3-5 产品市场需求趋势
　　大家对图片揣摩了一会儿，小宋首先看明白了：　　“这是未来几年时间内，市场对各个产品的需求数量的预测吧？”　　“对！如果权威人士的这个市场预测比较准确，你们应当做什么呢？”　　老杜将问题抛给大家。

如何准确地预测市场(2)(图)

　　老马边看边琢磨：　　显然，前三年 P1 产品的市场需求最大，以后将逐年衰落；　　P2产品的需求前两年急剧上涨，以后将趋于平稳；　　P3产品需求上升得很快；　　而P4产品到四年后才有需求。　　“如果，”老杜指着画面，“这个趋势符合未来市场发展，我们关心的应当是：市场广告的投入在每年怎么分配。”　　老高想了想，然后犹犹豫豫地说：“前三年P1产品多打广告，第三年、第四年P2产品多打广告。”　　“为什么？”　　“感觉这样合适吧。多打广告多拿定单啊！多拿定单销售额就多嘛！销售……”　　老高突然把话吞了回去，因为他想起刚才讨论的产能计算问题，脸上不禁泛起了红色。　　大家都在沉思。　　几分钟后，老杜开始了：　　“企业的经营目的是赢利，这一点我们去年介绍过。我们的广告投入最后的目标应当是：保证企业的利润最大。”　　“那我们到底应当怎么考虑呢？”老马有点儿急了。　　“上面这个图片(图3-5)只告诉我们市场需求总数量的信息，我们还不能准确判断。我们再看下一个图片。”　　老杜又显示了一张图片(见图3-6)。
图3-6 各地市场P1需求趋势
　　市场必须进行细分。　　首先大家看一下P1产品的需求趋势分析。　　很显然，前三年需求较大的市场是本地市场和国际市场。第五年、第六年P1主要需求市场是国际市场。对P1需求最少的是区域市场。　　这样的分析告诉我们：广告适度地投入到需求旺盛的市场上，基本上是可以拿到定单的。

如何准确地预测市场(3)(图)

很显然，我们的产品只占市场份额的一部分。

如何准确地预测市场(4)(图)

　　“仅知道这些是不全面的。”老杜又在屏幕上显示了下一张图片(图3-7)。
图3-7 P1产品各年平均单价趋势
　　老杜点了一支烟，猛吸了几口之后，接着讲：　　“这张图片分析的是：未来几年P1产品在各个市场上的平均销售价格。第五年、第六年，价格差异十分明显。”　　“如果企业多赢利，老高，你的广告在第六年应当投在哪个市场上呢？”　　老高明确表示：投入在国际市场上合适。　　“对！如果从刚才的这两个方面考虑问题，并且基于利润最大的角度，我们就大致清楚了广告应当怎样投入了。但这还不够！”　　没等大家回过神儿来，老杜又显示了两张新图片(图3-8、图3-9)。

如何准确地预测市场(5)(图)

图3-8 P1产品毛利趋势图3-9 P2产品毛利趋势
　　第一张图片(图3-8)上显示：　　P1产品毛利最大也不足400万；平均毛利只有大概200万左右；　　第二张图片(图3-9)上显示：　　P2产品的毛利最大可以到600万，平均毛利在 400万到500万之间。　　“各位，这样的分析告诉我们什么？”　　小宋很快地回答：“经营P2比经营P1更赚钱！”　　老马已经忍不住了：　　“我们的产能是有限的。多生产P1就会少生产P2。我们如果考虑利润最大化，就必须调整我们产品的生产比例结构。”　　老高似乎一下子明白了什么：　　“老杜，你的意思是，为了企业利润最大化，我们的广告投入要考虑在不同产品上的分配比例？”　　“同时，这样的市场分析也告诉我们，企业为了实现利润目标，生产的产品、投入的资金应当如何分配。”小宋也在插话。　　“老杜啊！这样的分析不仅仅是提示我们广告应当怎样打；对我们企业的整体经营布局都是非常重要的！这种分析实在是太必要了！”老马显得很兴奋。　　老杜显然没有让老马给“忽悠”晕了。他接着问老高：　　“去年，我们在制定广告方案时，如果结合市场预测和分析，那么广告策划产生的结果是否会更有效益？”　　老高是彻底服了：　　“老经验啊！老经验不能解决新问题。我原来不知道的东西实在是太多了。”　　“我们总结一下吧！”老杜说。　　“知道自己的产能，可以称之为‘知己’；　　知道市场，可以称之为‘知彼’；　　在现在这种‘残酷’的经营环境下，经营一个企业无异于是在‘打仗、作战’，如果我们既不‘知己’，也不‘知彼’，我们能取得胜利吗？”

如何理解效益(1)(图)

　　如何理解效益　　“老杜啊！你刚才好像说过：如果结合市场预测和分析，广告策划会更有效益，我们应当怎样理解这个效益呢？”　　老马的问题总是很关键。　　“我们就看一下广告成本效益分析吧。”　　老杜边说边在白板上画出一个图形(图3-10)。
图3-10 广告成本效益分析
　　“根据我们去年的财务报表，我们的广告投入是2 000万，我们拿到的销售定单总额是7 700万，平均每100万的广告投入带来的销售额是385万，对吧？这个3.85就是广告效益。”　　“单位广告投入对应带来的销售额就是广告效益？这么简单？”　　老马有点儿怀疑。　　“少花钱，多办事。这不就是效益的概念吗？这有什么复杂的？”　　老马心里琢磨着：好像是这么回事儿。　　这时，老杜又在白板上画了一个图形(图3-11)。
图3-11 广告成本分摊比例

如何理解效益(2)(图)

　　“各位，你们去年的销售收入中，26%要抵扣广告成本。要降低成本，就必须考虑如何提高广告的效益问题。”
　　老高是彻底明白了：
　　“要提高广告效益，就必须准确地分析市场，用最少的广告投入，拿回最多的销售额。这就要求我们在产品数量多的市场上适度地广告投入，在价格高的市场上拿到好定单，同时多争取毛利大的P2产品定单。”
　　“也别一厢情愿。市场上还有其他竞争对手呢！要想提高广告的效益，及时分析你们的竞争对手有时非常关键。注意：竞争策略是博弈！如果恶性竞争，恐怕会几败俱伤啊！”
　　老杜的话音在老马和其他哥儿几个耳中回荡了许久。

老马的新思路(1)(图)

很明显，我的新思路就是企业要民展。

老马的新思路(2)

整个晚上，老马与老高、老何和市场部人员一直激烈地讨论着。　　凌晨，整个总裁会统一了意见。　　市场上：详细分析市场将作为市场部的日常工作；每年在制定广告方案之前，首先向总经理会提交市场分析报告和相关数据；充分了解竞争对手的情况，商业情报收集工作安排专人落实；每年在制定广告方案之前必须提交有关数据。　　生产上：生产线建设、生产线改造和生产能力测算等任务落实在老何部门，年初必须向总裁会提交本年可以生产的能力数据；库存产品数据要准确统计；可能的委外加工伙伴情况必须上报。　　广告方案制定结合所有方面的数据进行测算，同时，对可能拿到的销售额进行预测，将广告成本分摊比例控制在 10%左右。　　“大家还有什么问题？”最后，老马口吻坚决地问道。　　老何终于有机会表达了：　　“老马呀，统计生产能力还好说，可库存产品的统计哪有那么简单？！产品出出进进的，产品品种这么多，这些数据哪年也没有准确过。您让我们年初拿出准确的库存数据，这事儿恐怕有难度。”　　老马心想：是啊！这么多年了，库存管理总是二二呼呼的，报给我的数据都是个大概齐，这事该咋整呢？　　突然，老马想起：老杜还在宾馆呢！问问他。　　“这事儿有什么难的！现在哪个企业的库房管理还是手工计算呀！赶紧上计算机管理，买个库存管理软件不就得了？到时候，库存数据随要随有。”　　老杜由于睡梦被打断，在电话里有些不耐烦。　　老马赶紧道谢。同时告之小宋早上送他去机场。　　挂断电话后，老马指示小宋：下季度库房全部采用计算机管理。　　老马到家已经快两点了，夫人的埋怨话语老马似乎一句也没听见，由于心情愉快，很快就进入了梦乡。

本章重点提示

● 　　销售能力必须吻合企业的生产能力。
● 　　市场必须细分。
● 　　了解产能是“知己”，了解市场是“知彼”，“知己知彼”才能“百战不殆”。
● 　　广告投入要追求“效益”，单独追宠“标王”是盲目的行为。
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