绩效管理大变革 - (EPUB全文下载)

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哈佛商业评论
绩效管理大变革
（《哈佛商业评论》增刊）
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：绩效管理大变革
序：绩效管理大变革
重构绩效管理
绩效管理路在何方
销售团队激励新法则
高绩效文化三部曲
增长放缓更需绩效式管理
版权页
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哈佛商业评论
增刊：绩效管理大变革
编辑：李全伟
设计：崔晓晋
序
绩效管理大变革
文丨李全伟 《哈佛商业评论》中文版首席编辑
长期以来，企业和员工都习惯于传统绩效管理——每年年初，众多员工都制定个人目标。每个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分，还会就员工的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评，最后是岁末时冗长的年终总结大会。
这种方式虽然稳定，但存在严重问题，看重年度目标，过程耗时巨大，评分不公平。在咨询服务业巨头德勤最近进行的公众调查中，超过一半（58%）的受访高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。针对这些问题，《哈佛商业评论》中文版推出重磅文章《重构绩效管理》，探索绩效管理新道路。
这篇文章以德勤为目标企业，揭示这家公司进行的绩效管理大变革。重构后的德勤绩效管理没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。该系统更适合那些人才密集型的企业，看重员工未来发展，主要靠以季度或项目为单位的“绩效快照”和每周沟通来提升员工业绩。其设计的目的来源于三大证据：对工作时间的统计、对等级评分的科学研究，以及对德勤自身进行严格的对照组研究。
除《重构绩效管理》一文外，我们还精选了《绩效管理路在何方》、《销售团队激励新法则》、《高绩效文化三部曲》和《增长放缓更需绩效式管理》等4篇文章。这些文章从组织、激励、文化以及中国绩效管理等多角度阐述了绩效管理变革的重要性。
增刊：绩效管理大变革
重构绩效管理
Reinventing Performance Management
马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）
艾什利·古铎（Ashley Goodall）| 文
刘铮筝 | 译　安健| 校　李全伟 | 编辑
传统绩效管理看重年度目标，过程耗时巨大，评分不公平。德勤重新设计绩效管理系统，看重员工未来发展。新系统主要靠以季度或项目为单位的“绩效快照”和每周沟通来提升员工业绩。
德
勤正在重塑绩效管理系统，但你可能不会对此感到惊讶。和很多公司一样，我们意识到德勤目前的员工评估、培训、晋升和薪酬流程，与我们的期待相距甚远。
在德勤最近进行的公众调查中，超过一半（58%）的受访高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。对此我们也深有同感：绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。
德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。我们化繁为简，设计出截然不同的绩效管理工具。它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。该系统更适合那些人才密集型的企业，其设计的目的来源于我们获得的三大证据：对工作时间的统计、对等级评分的科学研究，以及对德勤自身进行严格的对照组研究。
耗时巨大的绩效管理
长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。主管还会就员工的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。
根据内部反馈，德勤员工认同这种方式的稳定性，因为每名员工都有指导顾问，所以每个人的意见在共识会议上都能得到反映。德勤的绝大多数员工觉得这一过程公平合理。但我们依然意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有价值。
当统计德勤花在绩效管理上的时间后，我们发现必须变革。德勤每年有200万工时用于绩效管理，具体花费在填表、开会和设计打分标准。在研究所耗费时间的具体去向时，我们发现管理者对绩效评估进行的闭门讨论时间占了很大比例。我们开始思索：能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来。
评分导致偏差
另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。比如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。
评估差异到底有多大？2000年，迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅纳德·果夫在《应用心理学》月刊（Journal of Applied Psychology
）中，全面地研究了打分的详细标准。调查中，两位老板、两位同事和两位下属为4492名管理者打分。结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。
因此研究者在曼纽尔·伦敦（Manuel London）编纂的《组织中人如何评估他人》（How People Evaluate Others in Organizations
）一书中得出结论：“打分针对的是被评者的工作表现，这似乎显而易见；但实际上，与被评者相比，打分更能揭示评分者的信息。（研究者将这一现象定义为‘特殊评分者效应’）”这让我们陷入了思考。我们希望从个人层面了解员工的表现，而最适合进行这项评估的莫过于员工直接领导（后文称“组长”——译者注
）。但应如何保证评估不会因特殊评分者效应产生偏差？
来自绩优团队的证据
我们还了解到，德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自身优势”的特点。这些团队的成员富有使命感，力求将每天工作做到最好。这一发现并非出于臆断或道听途说，而是来自对表现最优秀团队进行的实证研究。
先前的研 ............

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