OKR管理法则：阿里巴巴、华为绩效管理实战技巧 - (EPUB全文下载)

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书名:OKR管理法则：阿里巴巴、华为绩效管理实战技巧
作者:王明 洪千武
ISBN:9787521719239
中信出版集团制作发行
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序一
作为这本书的第一作者，我向大家简单介绍一下自己的经历。
王明，2003年9月加入阿里巴巴，是阿里巴巴“中供系”销售铁军较早的一批销售员，以及全国第一批的电话小组成员。2003年12月，我被调至天津，后因业绩突出，又被调到阿里巴巴河北区域拓荒，组建第一个主管团队，用了两年的时间，使其销售业绩从30多万增长到2007年的1500万。2009年我被调至石家庄区域后，为了提高整个区域的业绩，我开始持续地招人、育人，在三个月的时间里，我让原来的5个团队增长至有10个主管的大团队。我将考核拜访量调整为严格要求每个人每天必见8个关键人，使团队突破历史新高，业绩翻番，同时培养出9名区域经理。2010年，我晋升为阿里巴巴北方大区副总经理。
在阿里巴巴的激情岁月“燃烧”了将近10年，我不断拼搏，收获了很多，其间合作过很多项目，也兼任了不少岗位，结识了很多良师益友，生命中刻上了战场上拼搏过的经历。如今步入中年，回想起来，我对阿里巴巴沦肌浃髓。我们的江湖、激情、签单的兴奋、被拒绝的沮丧、团队共同奋斗的泪水和欢笑……每一个刹那，都成为我生命中的永恒。
这些年，在熟悉阿里巴巴的人的眼里，“中供铁军”一直是一个神话，一个难以复制的奇迹。作为亲历者，我认为“中供铁军”之所以能创造出神话，是因为它具备了行之有效的管理体制和人人可以拿结果的主人翁精神。我更愿意把我们称为一群“努力到无能为力，拼搏到感动自己”的平凡人，而正是这些平凡人做出了非凡事。虽然时异势殊，曾经的奇迹或许不能完全复制，但如果我们能参透阿里巴巴打造“中供铁军”的方式和方法，它也可以帮助很多企业打造高绩效的团队。
2012年4月，移动互联网兴起，我离开了挚爱的阿里巴巴。阿里巴巴的工作经历点燃了我更大的梦想，我更希望把在公司沉淀的经历分享出来，去帮助那些像阿里巴巴一样追求梦想、渴望成功的企业。
离开阿里巴巴后，我接触了很多企业，能够读懂这些企业的创始人和管理者对搭建团队的渴望，无论在业务经营上，还是团队管理上，他们都面临着非常大的挑战。当我在继续创业还是加入创业团队这两个选择中徘徊时，团车网CEO（首席执行官）闻伟找到了我，他认可阿里巴巴的管理理念，因为信任，所以简单，哥俩一拍即合。2013年12月15日我加了团车网，出任销售团队的负责人。我希望能够把在阿里巴巴所学到的经验都落地在团车网的铁军团队里。
于是，我开始深入思考一个问题：阿里巴巴“中供铁军”团队成员满腔热忱、闻鸡起舞背后的决定因素是什么？
2014年，在机缘巧合下，我遇见了华为前海外代表、人力资源总监洪千武老师，洪老师温文尔雅，将他所从事的工作娓娓道来，充满感性和理性的思维，给我留下了深刻的印象。从那以后我们经常就阿里巴巴、华为在绩效管理和团队管理上面不同的做法进行交流。
在交流的过程中，我发现，我们身上有一个共同点：同为“80后”的我们，都经历过KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）考核时代，即那个定了目标不达成就会被惩罚的时代。在谈及为了不被惩罚而采取的“小伎俩”时，我们不约而同地说道：在制定KPI时，我们会对自己的能力有所保留。比如，我们可以完成100万元的目标，但会和管理者说自己只能完成60万元的目标，最终经过讨价还价，把KPI调到80万元，达成管理者和自己的“双赢”。
所谓“下有对策，上有计策”，为了解决这个问题，阿里巴巴和华为把OKR目标与关键结果运用到了绩效管理之中。OKR要求一定比例的目标必须是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开等等。这一系列的举措，都围绕着如何从人的需求的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地做贡献。比如在团队设定目标时，我们要求这个目标是“跳一跳能够得着”的，也就是说员工如果能完成50万元的任务，我们会鼓励或要求他设定70万~80万元的目标，然后分解到每一天。这也就是说，OKR上升到了内在动机的层面，寄希望的是内驱力。
而后，我与洪老师就OKR在阿里巴巴和华为的运用情况进行了深入的交流，在我们以一个前阿里人、前华为人的视角透过现象看本质后，我们发现了现在企业对OKR的一些误解。
大约从2018年开始，有了关于阿里巴巴、华为放弃KPI实施OKR的风声，这造成很多创业企业、中小企业及互联网企业纷纷效仿阿里巴巴和华为实施OKR，它们似乎认为实施了OKR后，自己的企业就能像这两大巨头一样打造市值神话。然而，当理想照进现实时，结果却不尽人意——2019年，佐佳咨询针对中国企业实施OKR的情况进行了电话调查，结果表明：从实施OKR的过程中真正受益的企业只有约20%。有的企业在实施OKR后，非但绩效没有提高，反而起了反作用——引来员工抱怨无数，团队凝聚力急速下降。
为什么同样的“配方”，阿里巴巴和华为就能用得自如，而很多企业却用成了鸡肋？难道是OKR有问题吗？显然不是。这就好比给你一把最好的菜刀切菜，你把自己的手切到了，反而责怪菜刀太锋利。
也许是深受阿里巴巴的文化熏陶，我有一种想要帮助企业的使命感，从2015年起，我用沉淀下来的业余时间，深入研究了阿里巴巴关于OKR的内驱力和绩效管理。
在研究中，我发现很多企业学习OKR的热情可贵，方法却有问题。我归纳了一下，实施OKR不成功的企业大多有以下几类。
第一类：没有灵魂。很多企业的创始人、管理者天天嘴上说推行OKR，内心却还是把它当作KPI，粉饰了一副没有灵魂的OKR。若想让OKR有灵魂，企业须从以前的只信自己、独断专行、垂直化管理，转变为相信团队、相信员工、扁平化管理。而做到这一点，最重要的就是创始人的自我转变，他们要从愿景、使命、目标等战略方向开始刷新认知。那些只靠HRVP（人力资源副总裁）挂帅实施OKR的企业大多很难成功。
第二类：过度依靠OKR。与第一类相反，很多企业事事依赖OKR，以为运用O ............

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