高位竞争—企业形象管理艺术 - (TXT全文下载)

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管理精英宣言

我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成

为一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的

照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。

我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成

功。

我绝不用人格来换取施舍：我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的

生活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。

我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的

食物作交易。我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓

所屈服。

我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所

有的这一切都是一位企业家所必备的。

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高位竞争──企业形象管理艺术

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《高位竞争――企业形象管理艺术》企业形象的概念和作用

在市场经济条件下，真正有效的高层次竞争是企业形象的竞争，这

种胜利才是真正的胜利。

一、概念特征和发展概况

在市场经济条件下，真正有效的高层次竞争是企业形象的竞争，这

种胜利才是真正的胜利。

□从世界十大名牌

说起为了能更好地理解什么是企业形象，我们从全球最有名气、最

备受推崇的十大名牌谈起。

1990年年底，英国能多企业形象顾问公司进行了一项大规模的有关

世界名牌的市场调查。访问了1万多个消费者，他们分别来自美国、日

本以及9个欧洲国家。市场调查的目的，就是向这一万多名消费者询问，

能否在调查员所提供的6000种“甚有来头”的牌子中，选出10种最出

名的、最受欢迎的“全球名牌之星”？

结果，这1万多名消费者不负众望，终于选出了10种红极一时的名

牌。依其顺序为：可口可乐、索尼电器、奔驰汽车、柯达胶卷、迪尼斯

乐园、雀巢饮品、丰田汽车、麦当劳汉堡包。1BM电脑、百事可乐。

以上调查因为是在西方国家的消费者中搞的，它并不能完全反映出

我国消费者心目中的名牌，但是以上10大名牌，我国消费者应该说都是

不陌生的。特别是可口可乐、索尼电器、雀巢饮品、丰田汽车、麦当劳

汉堡包等商品，可以说我们已经相当熟悉了。在这些商品中，不是美国

货就是日本货或者是德国货。那么为什么这些名牌商品能够走遍世界各

地，为全世界各地的消费者所推崇呢？为什么能在世界各地“称王称

霸”，在各地市场上独占鳖头呢？这里自然有它的道理：首先，这些商

品都有着稳定和可靠的质量，良好的信誉和优质的服务，在全世界拥有

众多的消费者；其次，这些企业能经常参与各种社会公益活动，不仅能

给人们一种信赖和好感，而且还给以一种实力雄厚的感觉；此外，这些

商品还有显眼鲜明的标志和统一的、在全世界都通用的包装等等。一句

话，它们都有着良好的企业形象，而企业形象往往是通过产品形象表现

出来的。例如，一提起可口可乐，人们便能想到的是那种具有特殊口感

的饮料以及对各种大型体育活动的赞助。当然也更忘不了它在商品包装

上的C0ca-c0la的标准字体、白色水线和红底色的图案。一看见黄色的M

字型就想到这里出售的汉堡包，它代表的是麦当劳等等。

那么，究竟什么是企业形象？它包括哪些内容？企业形象都有哪些

作用？这些都是本文中需要加以回答的问题。

□企业形象的概念

什么是企业形象？这是我们首先必须回答的问题。

对“企业形象”下一个明确的定义很难，因为在许多人的心目中，

企业形象是一种十分模糊、十分膝陇的概念。

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例如，有人在实际工作中，常常把无法用数字来表达的事物，或者

自己的论据不足时，常常借用“形象”一词来发表高见：“这个人的形

象不好……”；“就我们企业所建立起来的形象来说……”等等。因为

这样说话既可以不负责任，也不会得罪什么人。所以，许多人对自己不

甚了解的事物，常常用“形象”两字来表达。

也有人说：“形象是建立在误解之上的。”这句话有一定道理。因

为“形象”之中有许多无法确定的因素。例如，不少顾客在购买商品时，

或者参与企业举办的某种活动时，并非都是十分了解商品的本身和活动

内容才做出决定的。大致上属于“一时兴起的冲动+粗略的思考=商品或

活动的本身形象”来作为选择依据的。这些人在消费者中占了大多数。

当然，还有人认为：“企业形象是指公众对企业活动的整体评价。”

且不说这种评价是否符合实际情况，但一旦该企业被评价为“某家公司

颇获大众好感”，“某家企业值得信赖”，那么这就可以说明，该企业

的发展远景是可以预见的了。因为一旦大多数人对某事物（如企业）都

产生了同一印象――形成了舆论导向――其作用就是不可估量的了。因

为大多数消费者都有一种从众的消费心理。

所以，根据以上分析，从消费者角度来看，我们给企业形象下的定

义为：企业形象是人们对企业所具有的情感和意志的总和。

这段定义包含着以下 ............

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