扫除成为领导者的四大障碍 - (EPUB全文下载)

文件大小：0.54 mb。
文件格式：epub 格式。
书籍内容：

哈佛商业评论
扫除成为领导者的4大障碍
（《哈佛商业评论》增刊）
《哈佛商业评论》中文版 出品
增刊：扫除成为领导者的4大障碍
序言：扫除成为领导者的四大障碍
领导力的七重转变
成功人士如何管理自我
化敌为友秘籍
打造“关系”领导力的重要性
版权页
哈佛商业评论 增刊：扫除成为领导者的4大障碍
编辑：腾跃
序
扫除成为领导者的四大障碍
成
为领导者的路上，最大的阻碍就是“自己”。
具备领导潜力的人，往往在不自觉的情况下，出现4种不该有的行为，以致阻断自己成为领导者之路。
障碍1：过分强调个人目标
管理者如果只追求重要地位、专业身份等等个人目标，就会形成自我保护、自我推销的倾向，这都只会画地自限。
若要勇敢求变，领导人必须在七种常见的“行为逻辑类型”里，朝最有效的“战略家”和“炼金师”迈进。（详见“领导力的七重转变”一文）
障碍2：只重自己的形象
拥有高成就的杰出人士，往往因为害怕暴露自己的不足，反而减损了领导力。4大步骤，让你不再自我设限，迈向更高的成就。（详见：“成功人士如何管理自我”一文）
障碍3：把对手变敌人
职场上，如果与下属、同事，或是主管的关系不良，对个人的职业生涯，团队的成功，都会造成破坏性的影响。因此，“化敌为友秘籍”一文中提出“3R”方法，包括“重新定向、互惠主义、合理行动”这三个循序渐进的步骤，让你把敌对关系变成同盟关系。
障碍4：单打独斗
管理者之所以步步高升，通常都是因为精于自己的专业。然而，要更上一层楼，处理战略性的问题，就必须仰赖其他人的智慧。“打造“关系”领导力的重要性”一文告诉管理者必须战略性地建立3种人脉。
增刊：扫除成为领导者的4大障碍
领导力的七重转变
大卫•鲁克（David Rooke），威廉•托伯特（William R. Torbert）丨文
曲茜丨译
大
多数个人发展心理学家都认同一个观点：领导人物之所以与众不同，与他们的领导哲学、个人性格或管理风格并无太大关系，真正起作用的是他们内在的“行为逻辑”（action logic），也就是他们如何看待周围的环境，他们在权力和安全受到挑战时如何应对。然而，极少领导者试图了解自己的行为逻辑类型，至于愿意探讨如何改变行为逻辑类型的人，更是凤毛麟角。
实际上，领导者本该在这方面做出努力。我们发现领导者若能深入了解自我并对自我发展有清晰的认识，不仅能提升自己的能力，还能使所在的公司受益。我们与心理学家苏姗·库克格罗伊特（Susanne Cook-Greuter）密切合作，开展了长达25年、基于大量调查的咨询服务，服务对象包括德意志银行（Deutsche Bank）、哈佛朝圣者医疗公司（Harvard Pilgrim Health Care）、惠普公司、美国国家安全局（NSA）、Trillium资产管理公司、英杰华集团（Aviva，英国最大保险公司）和沃尔沃等知名企业和机构，与数以千计、试图提升自身领导能力的高层管理者合作。好消息是，那些试图了解自己行为逻辑的领导者，确实提高了领导能力。要做到这一点，首要的是明确自己目前属于哪种行为逻辑类型。
行为逻辑的七种类型
我们的研究基于一种叫做“领导力发展问卷”（Leadership Development Profile）的调查工具，采用完成句子的形式，要求受试者完成36个以“好的领导者……”开头的句子。答案因人而异，差别巨大：
“……能够严格要求下属。”
“……能够认识到只有发挥下属的主动性，才能获得好业绩。”
“……能够平衡互为制约的力量，并为自己的决定负责。”
通过要求受试者完成这类句子后，经验丰富的评估师便可勾勒出这些领导者如何看待自己的行为和周围的世界，并判断出受试者属于哪种行为逻辑类型，即：机会主义者（Opportunist）、外交家（Diplomat）、专家（Expert）、实干家（Achiever）、个人主义者（Individualist）、战略家（Strategist）和炼金师（Alchemist）。这也是受试者作为领导者，目前主导的思维模式。随着领导力的提升，领导者可以在不同类型之间转换，几年后再接受“领导力发展问卷”评估，就能了解他们的行为逻辑是否经历过了演化。
过去的25年中，我们与其他研究者一起对数以千计的经理人和专业人士进行了“完成句子”的调查，这些人主要来自美国和欧洲各行业的企业（也包括非营利组织和政府机构），年龄在25岁到55岁之间。我们发现不同的行为逻辑会影响组织或个人的业绩水平。值得注意的是，低于平均组织绩效的三种领导类型（机会主义者、外交家和专家）占样本的55%。他们在实施变革战略时的成效明显低于实干家（占样本30%）。只有15%的管理者（个人主义者、战略家和炼金师）表现出持续的创新能力，成功地进行了改革。
为了解领导者的行为逻辑和所在公司业绩差别为何如此之大，让我们从效率最低也是最简单的一种开始，详细地逐一考察每种领导类型。
机会主义者
最令人欣慰的是，我们发现样本中只有5%的领导者具有多疑、以自我为中心和控制欲强的特征。我们称他们为机会主义者，顾名思义，他们看重个人利益，把世界和他人看成是可利用的机会。他们的控制感，也就是能否控制结果，决定了对待外部世界的态度。其他人在他们眼中不过是为他们而存在、可利用的对象或竞争对手而已。
在如今这个竞争激烈、睚眦必报的商业世界中，机会主义者视其恶劣行径为理所当然的事。他们排斥反对意见，把问题归诸外因，甚至无情报复。这种行为逻辑在现任甲骨文（Oracle）公司CEO拉里·埃里森（Larry Ellison）早年的工作中有所体现。埃里森将自己职业生涯初期的管理风格称为“讥讽式管理”（management by ridicule）。“你得特别擅长高明的恐吓和委婉的胁迫”。他曾对《经济学人》的马修·西蒙斯（Matthew Symonds）这样说过，“为了给自己的行为找借口，我告诉自己只是进行了一场‘开诚布公的辩论’而已，而实际上，我根本不知道怎么做效果更好。”
鲜有机会主义者能坐稳管理者的位置，除非他们 ............

书籍插图：

以上为书籍内容预览，如需阅读全文内容请下载EPUB源文件，祝您阅读愉快。